Geen producten in de winkelwagen.
Ambitieuze groeiplannen hebben ze bij schoenenfabriek Van Bommel genoeg. Maar commercieel directeur Reynier van Bommel parkeert het merendeel in de ijskast. Hij wil geen dure managers op de payroll. “Wij zijn en blijven een klein Brabants bedrijf.” Deel zes in de serie Made in Holland.
In de lente van 2001 staat het Brabantse Moergestel heel even op de landelijke nieuwskaart. De plaatselijke schoenenfabriek Van Bommel neemt na meer dan 140 jaar gezonde rivaliteit dorpsgenoot en concurrent AvanG over. Een cameraploeg van het NOS Journaal reist af naar het dorp, gevolgd door Van gewest tot gewest. Op het televisiescherm zien we bedrukte gezichten in de kantine van AvanG, dat de slag naar de toekomst heeft gemist. “Hadden wij ook maar geld gestopt in reclame,” klaagt een medewerker. Even later blijkt wat hij daarmee bedoelt, als een levensgrote reclameposter van het nieuwe merk ‘Floris van Bommel’ in beeld komt. Een naakte Floris met een paar bruine herenschoenen op kruishoogte. “Zo hing ik in alle bushokjes in Nederland,” grijnst de 26-jarige naamgever van het merk trots. “In mijn geboortekostuum.” Het contrast tussen het ietwat oubollige AvanG (de naam staat voor Antony van Gils) en de hippe nieuwe sneakerlijn Floris van Bommel is voor de kijker
pijnlijk duidelijk.
Bij Van Bommel nemen ze bovendien beslissingen die de directie van AvanG jarenlang liet liggen. De hele productie van AvanG, zo’n 50.000 paar per jaar, gaat kort na de overname in één keer naar het buitenland. Een ambitieus plan, waarvan de uitvoering nog heel wat voeten in de aarde heeft, vertelt de 32-jarige Reynier van Bommel, broer van Floris en commercieel directeur. “Voor AvanG dachten we eerst aan China,” vertelt hij vanachter een vergadertafel. “Een land waarvan we vonden dat Van Bommel er uiteindelijk óók naartoe zou moeten.” Een mooi plan, ware het niet dat de Chinezen er een iets andere opvatting op na houden wat betreft constante kwaliteit. Van Bommel: “Je stuurt een monster op, je spreekt af dat er een collectie in zes kleuren gaat worden geleverd. Ze zeggen ‘yes-yes’. En vervolgens krijg je een partij waar schoenen tussen zitten in een zevende kleur, of met alle kleuren precies op de verkeerde plek. Zeg maar gerust: een container met 40.000 broodjes pudding. Die kun je dus weggooien.” De productie in China is voorlopig gestaakt en ondergebracht bij een Portugese partner die de constante kwaliteit wel kan leveren.
Satanisch
Een optreden in de televisieserie Terug naar de Werkvloer maakt veel goed. Reynier bekwaamt zich voor het oog van de camera in de GoodYear methode, snijdt zich aan de stikselmachine een enkele keer in de vingers. Hij maakt er goede sier mee bij het personeel, zeker omdat hij als commercieel manager maar zijdelings is betrokken bij operationele zaken in de fabriekshal. Het managementteam bestaat bij Van Bommel uit twee directeuren (Reynier en algemeen directeur Paul Petit), een financiële man, een planner, een hoofd personeelszaken en hoofd ontwerp Floris van Bommel. Die laatste geeft tevens zijn naam aan de modieuze jongerenlijn, die al in 1996 is opgestart. Vader Frans van Bommel kwam daarvóór al elk seizoen met modieuze jongere schoenen, omdat de traditionele gaatjesschoen steeds meer concurrentie kreeg van Italiaanse en Portugese import. De winkeliers wilden er eerst niet aan. Een jonge freelance ontwerpster met een marketingstudie raadt hem vervolgens aan de jongerenlijn een eigen merknaam te geven. ‘Frans van Bommel’ klonk niet echt flitsend. ‘Floris van Bommel’ lag beter in de mond. De middelste zoon, die toen nog op de modeacademie zat, zet aan de keukentafel zijn handtekening op papier en het handelsmerk van de nieuwe lijn was geboren. Die signatuur staat nog steeds op de schoenendozen. Het eerste grote succes kwam met de Formule 1-schoen, die een storm op de winkels veroorzaakte. De pers schrijft lovend over de gedurfde stap van een toch traditioneel bedrijf. “Alsof de paus een satanische rockband is begonnen,” citeert de commercieel directeur de artikelen uit die tijd. “Een oerdegelijk bedrijf als Van Bommel, dat met de Formule 1 in zee gaat!” Het nieuwe merk, voornamelijk sneakers maar ook groene of paarse dameslaarzen, is inmiddels goed voor 140.000 verkochte paren, ongeveer veertig procent van de totale afzet. In reclamecampagnes speelt Floris de hoofdrol in zijn eigen hippe sneakerwereld. Hij laat zijn haar groeien, draagt rock T-shirts Momenteel figureert hij in een televisiespotje waarin hij vanaf een Parijs parkbankje het ontwerp bedenkt voor een gele schoen. Als we de beelden mogen geloven komt het idee voor de kleur van een banaankleurig snoepje. Zo is het natuurlijk niet echt gegaan, geeft broer Reynier toe. Maar het idee spreekt de MTV-generatie aan en dat is het doel van de boodschap. Het jonge duo Reynier en Floris lanceert in 2002 een derde productlijn. Noble Blue wordt in de markt gezet als het summum van het edele handwerk. Nóg een tandje exclusiever dan klassieke Van Bommel-herenschoenen. Meer dan 300 handelingen zijn nodig voor een paar Noble Blues, die verpakt in een luxe blauwe doos met wapenschild exclusief en eerder Duits of Engels dan Nederlands aandoen. Vreemd genoeg slaat de lijn juist in Duitsland maar moeizaam aan. De merknaam Van Bommel is daar dankzij jarenlange aanwezigheid op de beurs in Dusseldorf wel bekend, maar Noble Blue stuit op veel onbegrip. “Een groot probleem,” erkent Van Bommel. “We hebben de hele exportstrategie daar herzien. Tot nu toe wilden in Duitsland zoveel mogelijk schoenen verkopen, maar dat levert onder de streep geen fluit op. We gaan in de toekomst veel gerichter de grote steden benaderen en de
grote winkelketens.” Het grote voordeel daarvan is dat Van Bommel en Noble Blue zonder veel eigen marketinginspanningen zullen kunnen meeliften op campagnes van die winkeliers. Vermeldingen in glossy folders bijvoorbeeld. De nieuwe aanpak op de Duitse markt is tevens aanleiding voor een personele wisseling. “We zijn gestopt met de vaste vertegenwoordiger die we daar hadden en die zich alleen met de klassieke collectie bezighield. Ik doe nu zelf al anderhalf jaar de verkoop in Duitsland tot we een nieuwe jonge verkoper hebben aangesteld.”Een dure, ervaren exportmanager wil hij per se niet. En als we het toch over uitbreiding van het managmentteam hebben, wil van Bommel sowieso geen organisatie met een waterhoofd. “Met zijn vieren moeten we alles aankunnen,” zegt hij stellig. “Want een dure exportmanager kunnen we niet betalen. Die investering zouden we moeten doorberekenen in de kostprijs en dan loopt de marge terug. En als het een jonge vent is dan moeten we die hier vanuit het hoofdkantoor aansturen. En daar hebben we bijna geen tijd voor. Wij zijn en blijven een klein, Brabants bedrijf.” Uitstel betekent nog geen afstel, maar het gevolg is wel dat de persoon van de commercieel
directeur tijdelijk minder aandacht kan geven aan de 1.200 gelieerde Nederlandse winkeliers. Kwestie van prioriteiten stellen. Zo zijn er nog meer typische Van Bommel-principes. Vertegenwoordigers bijvoorbeeld, worden niet op commissiebasis betaald, maar krijgen
een vast salaris. Zo duwen ze winkeliers geen partijen door de strot en kunnen ze zich volledig richten op het opbouwen van langetermijnrelaties met klanten.Van Bommel geeft jaarlijks ongeveer drie procent van het budget uit aan promotieactiviteiten. Broer Floris zou dat percentage liever vandaag dan morgen verdrievoudigen, maar Reynier veegt die droom resoluut van tafel.
En in marktonderzoek ziet hij al helemaal geen heil. Een beetje à la Freddy Heineken, zegt hij met enige trots. “Die deed ook nóóit marktonderzoek. Karel Vuursteen, die toen bestuursvoorzitter was bij Heineken, heb ik daar ooit een fan-tas-tisch verhaal over horen geven. Kennis, zei hij, is niets anders dan geaccumuleerd onderbuikgevoel. Nou, zo is het hier niet anders. Wij menen dat we met de ervaring en de kennis die van generatie op generatie wordt overgedragen een redelijke kijk hebben op schoenen. En het feit
dat we vorig jaar dertig procent meer schoenen hebben verkocht bewijst dat wel. We steken liever geld in een televisiecampagne of in productontwikkeling of displaymateriaal dan dat we in kaart brengen wie nu precies de typische Van Bommel-klant is. Is wel belangrijk, maar dat horen we van onze winkelier. Die weet aan wie hij die schoenen verkoopt.”
Logistieke puzzel
Het gegeven dat Van Bommel steeds meer productie de grens overzet, werpt de vraag op of het bedrijf uiteindelijk niet helemaal uit Nederland wegtrekt. De commercieel directeur is er duidelijk over: dat nooit. “Moergestel is een centrum van deskundigheid. Hier zit onze leermeester, met dertig jaar ervaring. Hier komt al het leer uit Italië, Frankrijk en Duitsland bijeen, zelfs het leer dat vervolgens naar India gaat. Hier zit onze ontwerpafdeling, hier worden de monsters gemaakt. Uiteindelijk gaat er alleen een bouwpakket naar het buitenland wat daar in elkaar wordt gezet.” Een complexe manier van organiseren, geeft hij meteen toe. En voor een bewust klein managementteam maar net te behappen. “Het is echt een enorme logistiek puzzel,” verzucht hij. “Maar dat is ook de uitdaging.”
De Van Bommel-aanpak
1 Geen marktonderzoek
2 Geen dure managers
3 Vertegenwoordigers tegen vast salaris, niet op commissiebasis
4 Geen gelegenheidsexport
5 Promotiebudget ongeveer 3 procent
6 Kleinschalige, maar continue verplaatsing van simpel productiewerk naar het buitenland
