Geen producten in de winkelwagen.
Met alleen een leuk product red je het niet meer tegenwoordig. Steeds meer producenten maken de metamorfose door naar de dienstverlening. Hun werk wordt er niet makkelijker op. Maar wel leuker.
Het is mogelijk bij Ahrend een nieuwe bureaustoel te kopen, dat klopt. Maar denk nu vooral niet dat Ahrend een bureaustoelenverkoper is. Daarmee zou u het merk ernstig tekort doen. Humanising spaces, daar draait het tegenwoordig om voor het bedrijf dat op dit moment een transformatie doormaakt van een ‘dozenschuiver’ naar volledig servicegeoriënteerd bedrijf. De verkoop van het product? Interessant, maar de nadruk ligt meer op de service naar de klant, waarbij het product onderdeel is van de brede dienstverlening.
De space humaniser – of laten we nog maar zeggen: kantoorinrichter – staat in die ontwikkeling zeker niet alleen. Steeds meer organisaties ontdekken dat aan productie alleen niet veel eer meer valt te halen, en dat voor een goede klantrelatie op lange termijn en dito marges meer nodig is. Services, of diensten, komen steeds vaker centraal te staan. Produceren is minder onderscheidend, het gaat veel meer om ‘problemen kunnen oplossen’. En daar is een andere soort organisatie voor nodig.
Dieper bij de klant
Dat is terug te zien bij een bedrijf als IBM. De computerfabrikant haalde in 2008 al meer dan de helft van zijn inkomsten uit aanvullende diensten. Ook bedrijven als General Electric en HP leggen al een aantal jaar de nadruk op aanvullende diensten. Of kijk naar het recentelijk door Canon overgenomen Océ. De omzet van de Venlose printerfabrikant bestaat tegenwoordig nog slechts voor 30 procent uit productverkoop. De overige 70 procent wordt verdiend op langlopende onderhoudscontracten. Océs branchegenoot Ricoh; zelfde verhaal. Vroeger verkocht dit Japanse bedrijf alleen printers en kopieerapparaten, tegenwoordig profileert het zich als ‘leverancier van IT-oplossingen op het gebied van documentbeheer’. “We verkopen nog steeds hardware, maar zitten tegelijkertijd dieper in het proces van de klant”, zegt Jeroen de Punder, marketingdirecteur bij Ricoh Nederland, over deze ontwikkeling.
De service gezelligheid
Het product, van oudsher bij veel bedrijven de spil waar alles om draait, is steeds vaker van secundair belang en wordt simpelweg gezien als onderdeel van de service. Een onontkoombare ¬ontwikkeling, aldus Janjaap Semeijn, hoogleraar bedrijfswetenschappen aan de Open Universiteit. “Bedrijven moeten hun product gaan zien als onderdeel van een dienst. Vroeger werd alleen nagedacht over het product zelf, terwijl een product pas toegevoegde waarde krijgt als de consument er iets mee doet.”
De klant zoekt niet naar een product, zegt Semeijn, maar naar iets dat kan voorzien in een behoefte, de service dus waar dat product bijhoort. In dat geval verkoopt Heineken bijvoorbeeld niet het product bier, maar de service gezelligheid. “Bedrijven moeten herformuleren wat hun core business is”, stelt de -hoogleraar.
Concurrentiedruk
Dat de focus bij veel bedrijven verandert van het product sec naar de dienst rond het product, heeft verschillende oorzaken. De globalisering bijvoorbeeld, die de wereld groter én kleiner maakt. Producten gaan daardoor de hele wereld over, serviceverlening doet dat veel minder makkelijk. Bovendien wordt concurreren op technologisch gebied steeds moeilijker, aangezien bestaande technologie voor iedereen beschikbaar is en de verdere ontwikkeling van techniek duur is, langzaam gaat en steeds moeilijker te beschermen is. Onderscheid op kosten is ook lastig, omdat de marges van álle producenten wereldwijd flink onder druk staan. Alleen maar in de kosten blijven snijden is op een gegeven moment niet meer genoeg. “De enorme concurrentiedruk was een driver voor ons om op te schuiven in de waardeketen”, zegt bijvoorbeeld Nils de Baar, hoofd van de Noord-Europese tak van het Zweedse Ericsson, dat in Europa bijvoorbeeld de strijd aangaat met het Chinese Huawei.
Prijzenoorlog
Ook Nuon ziet in dat concurrentie op kosten een aflopende zaak is. “We willen niet meedoen aan een prijzenoorlog, met het oog op een gezonde marge”, zegt Erik Roddenhof, marketingdirecteur Nederland.
Aanvullende diensten kunnen zorgen voor een betere positie in de markt. Een bijkomend voordeel is dat de marges op diensten gemiddeld hoger zijn dan de marges op producten, aangezien een dienst vaker voor meerdere klanten wordt geleverd. Van de bedrijven die inkomsten genereren met aanvullende diensten, haalt inmiddels 68 procent meer winst uit deze services dan uit het verkopen van producten, zo blijkt uit een rapport van Barkawi Management Consultants van vorig jaar.
Portfolio uitgebreid
Nu is service natuurlijk niets nieuws. In 2009 maakte dienstverlening al 70 procent van de Nederlandse én van de wereldeconomie uit, en vond zo’n 80 procent van de Nederlandse beroepsbevolking op enigerlei wijze als dienstverlener emplooi. Maar de opkomst van de service-economie gaat verder: het laat zien dat ook producten steeds meer als onderdeel van de service moeten worden gezien.
Meer serviceoriëntatie is gewoon onontkoombaar, zegt ook Jilles Limburg, head of services Nederland bij Orange Business Services. Het telecombedrijf zag de afgelopen jaren de omzet per netwerkeenheid teruglopen, en daarom heeft Limburg in twee jaar tijd het portfolio uitgebreid naar 65 aanvullende producten en diensten, zoals consultancy. “Op dit moment halen we daar 30 procent van onze omzet uit, het is de bedoeling dat we over 10 jaar nog maar 10 tot 15 procent uit het vaste netwerk halen.”
De waarde van bezit
De globalisering en de teruglopende inkomsten van producten zijn niet de enige verklaringen voor deze ontwikkeling. Limburg wijst ook op de invloed van de crisis, dús de wens om te bezuinigen, en dús de neiging naar outsourcing, wat dienstverleners in de kaart speelt. Hij ziet bovendien dat zowel de klant als de medewerker zijn veranderd. Semeijn valt hem daarin bij. “In de jaren ’60 en ’70 was de klant hoe dan ook blij met een product”, zegt hij. “Tegenwoordig is de consument veel kritischer.”
Daarnaast hecht de klant steeds minder waarde aan het bezit van een product. Wederom is het internet hier de drijvende kracht. Een blik op de muziekindustrie illustreert dat een product bezitten ondergeschikt is geworden aan een product beleven. Elke klant heeft een wens, en de manier waarop die wens wordt vervuld is belangrijker dan het ¬product dat daarbij wordt gebruikt. Dat heeft ook intern betekenis: waar in veel bedrijven vroeger pas over marketing en verkoop werd nagedacht als het product bij wijze van spreken al in de winkel lag, moeten deze disciplines in de service-economie veel eerder in het ontwikkelproces worden betrokken. Samenwerking en denken in oplossingen voor de klant worden zo steeds belangrijker.
Er is geen betere
De ontwikkeling vraagt daarnaast om een ander soort medewerker. Bij productgeoriënteerde organisaties is het contact met de klant meestal eenmalig, bij ¬servicegeoriënteerde bedrijven zijn die contacten veel frequenter en langduriger.
“De medewerker moet niet alleen thuis zijn op bepaalde inhoudelijke gebieden, maar moet nu ook het vermogen hebben om te schakelen met toeleveranciers en klanten. Dus moeten mensen beter en anders worden opgeleid, of nieuw ¬worden aangetrokken”, zegt Bart Nieuwenhuis, algemeen directeur bij Exser, een organisatie die via allerlei publiekprivate samenwerkingen diensteninnovatie in Nederland van de grond wil krijgen. “De rol van branding is essentieel”, zegt hij. “Een bedrijf als Miele adverteert met: ‘Er is geen betere’. Dan moet ook de dienstverlening dezelfde uitstraling hebben.”
Servitization
Nieuwenhuis noemt de trend naar meer servicegerichtheid wel ‘servitization’ of ‘business beyond products’. Zijn bedrijf is net begonnen met een vijfjarig programma dat nieuwe research¬mogelijkheden wil realiseren voor ¬producenten die ook de kant van serviceverlener opwillen. Het programma beoogt kennis op te bouwen en methodieken te ontwikkelen voor de maakindustrie. “Daarmee moet een sprong gemaakt worden in het vermogen van bedrijven om niet alleen te kapitaliseren op producten zelf, maar ook op de diensten die daaraan verbonden zijn”, stelt programmamanager Jeroen Segers.
Er wordt in Nederland nog te veel vanuit technologie gedacht, denkt hij. “Maar eerst moet worden nagedacht waar behoefte aan is. De technologie volgt dan vanzelf. Technologie gedijt uiteindelijk alleen als de juiste dienst eromheen wordt gebouwd.”
Met alleen het verzinnen van een dienst die aansluit op je product ben je er nog niet, benadrukt Segers. “Elke keuze heeft gevolgen voor je hele bedrijfsvoering.”
Om daarop in te springen brengt Exser bedrijven, onderzoekers en de overheid bij elkaar. Zo organiseert het bedrijf op 15 april samen met Philips Design een seminar om onderling kennis uit te wisselen. ¬Segers: “Philips is een technologie gedreven bedrijf dat denkt in producten, maar meer wil en moet met diensten. Ze zien de trends, maar vragen zich af: hoe organiseren we dat?”
Meer intimiteit
Een van de aspecten die in ieder geval veranderen als een bedrijf zich meer richt op diensten, is het businessmodel. Omzet vindt minder plaats via fysieke overdracht, maar bijvoorbeeld vaker op abonnementsbasis. Het is een model waar de telecomsector al aan is gewend, zegt Limburg. “Orange is ermee opgevoed, maar het wordt wel steeds virtueler. Op dit moment wordt er vaak een maandelijks bedrag betaald voor hardware matige zaken. In de toekomst gaat het steeds meer draaien om een fee op basis van beschikbaarheid. Dan betaal je bijvoorbeeld een vast bedrag per maand voor de dienst e-mail.”
Welke partij uiteindelijk voor de investering in producten zal zorgen, is daarbij nog onduidelijk, zegt hij. “Ergens in de keten is een investering nodig, de neiging is dat die investering steeds meer naar achteren wordt geduwd, naar een bedrijf als Microsoft bijvoorbeeld. Deze ontwikkeling zorgt dus ook voor meer intimiteit tussen bedrijven onderling.”
Pure winst
Niet alleen de relatie tussen bedrijf en klant wordt dus inniger, ook bedrijven onderling kruipen steeds meer naar elkaar toe. Het maakt de situatie er niet overzichtelijker op, maar dat weegt niet op tegen de vele voordelen, zeggen betrokkenen. “Vroeger waren we slechts het eindje van de kabel, nu praten we met bedrijven over hun problematiek. Dat opent bepaalde deuren en brengt nieuwe kansen met zich mee. Zo kan het gebeuren dat we op basis van die gesprekken nieuwe software ontwikkelen, en dat is weer winst”, zegt De Punder van Ricoh.
Die winst van de service-economie geldt niet alleen de organisatie, maar ook de medewerker, zegt Limburg (Orange). “Eerst leverden we alleen een product, nu mogen we meedenken met de klant. Het werk geeft zo niet alleen veel meer inspiratie, maar is er ook nog eens gewoon veel leuker door geworden.”
‘Product en dienst kunnen niet zonder elkaar’
Nils de Baar, hoofd Noord-Europese markt Ericsson
product netwerkinfrastructuur
dienst netwerkbeheer
“Begin deze eeuw barstte de telecombubble, hadden we last van een economische crisis en kregen we te maken met enorme concurrentiedruk. Onze business, de infrastructuur voor telecomnetwerken, bleek ook te conjunctuurgevoelig. Dus zijn we gaan diversificeren door onafhankelijke services toe te voegen aan onze business. Dat was een zeer strategische beslissing, want binnen de managed services wordt gewerkt met lange contracten die minder gevoelig zijn voor economische tegenspoed. Inmiddels heeft dit model zich bewezen, want hoewel onze omzet daalt, hebben we te maken met een blijvende vraag naar diensten. Een bijkomend voordeel is dat het bij service ‘winner takes all’ is. Als we in een land eenmaal de eerste deal hebben afgesloten met een operator, volgt de rest vanzelf. Met onze diensten kunnen we voor klanten 15 tot 20 procent kosten reduceren, een percentage dat, door het schaalvoordeel, toeneemt als we hetzelfde voor meer klanten doen. Het is belangrijk te beseffen dat de impact van diensten vele malen groter is dan de impact van een product. Zo dragen we veel meer verantwoordelijkheid sinds we het netwerk van Vodafone beheren. Toen er afgelopen november grote problemen waren, moesten wij ervoor zorgen dat het netwerk weer snel optimaal functioneerde. Dat soort risico’s moet je vooraf in je businescase incalculeren. We zijn opgeschoven in de waardeketen en doen wat de operators vroeger zelf deden. Wij zijn in de klassieke zin ook een operator geworden. Dat vraagt om een ander slag medewerkers, een andere cultuur en een andere kostenstructuur. Daarom hebben wij er een apart bedrijf voor opgericht, met een aparte CAO. We zetten sommige diensten apart van het product, maar ontwikkelen ze ook gerelateerd aan het product. Toch zullen we ook altijd een productbedrijf blijven. Diensten ontwikkelen en aanbieden kan alleen als je de producten die ermee samenhangen goed begrijpt. Het één kan niet zonder het ander.”
"Deze omslag maak je niet in een middag’
Erik Roddenhof, directeur marketing Nuon Nederland
product stroom
dienst (o.a.)energieadvies, cv-ketelverhuur en inbraakalarmabonnement
“In het verleden had Nuon alleen via een factuur en een aansluiting te maken met de klant. Door de liberalisering van de energiemarkt kregen we opeens concurrentie van andere bedrijven en inmiddels wordt de strijd om de klant steeds feller. Daarnaast verandert de wereld om ons heen: de prijs van energie blijft stijgen, milieu wordt als thema steeds belangrijker en de behoefte van de klant verandert. Begin deze eeuw zijn we dan ook op zoek gegaan naar nieuwe manieren om ons te onderscheiden. Tegenwoordig bieden we daarom naast stroom ook verschillende aanvullende diensten. Deze omslag maken lukt je niet in een middag. Wij hebben er zelf 8 jaar over gedaan. We zijn gestart met onderzoek, door bijvoorbeeld met klantenpanels te kijken of ons product ook aansluit op hun behoefte. Je kunt bijvoorbeeld wel energie leveren, maar als het nog steeds tocht in huis, heeft de klant daar niets aan. Daar spelen we nu dan ook op in. De diensten moeten wel in het verlengde van je eigen waardeketen liggen. Dan is het ook voor de klant -logisch. Branchevreemde diensten ontwikkelen is zinloos. Het is onze strategie om de diensten in eerste instantie niet binnen ons bedrijf te ontwikkelen, maar daarvoor relaties aan te gaan met gespecialiseerde bedrijven. Als een dienst aanslaat, nemen we vervolgens een meerderheidsbelang in die bedrijven, of nemen we het bedrijf volledig over. Dat betekent trouwens niet dat er binnen onze eigen organisatie niets is veranderd. Om een klantgerichte organisatie te worden, hebben we bestaande medewerkers moeten opleiden en nieuwe krachten aangenomen. Inmiddels werkt de meerderheid van onze werknemers aan aanvullende diensten en producten, terwijl de klant ons tegenwoordig ook vaker ziet. In het verleden hadden we nooit contact met ze, nu bellen ze ons dagelijks.”
‘Je voert een ander gesprek met je klant’
Remon van Rijn, manager marketing en communicatie Ahrend
product kantoorinrichtingartikelen
dienst (o.a.) leasen van kantoorinrichting, advies en onderhoud
“De klanten vragen steeds vaker om aanvullende diensten, zodat zij zich zelf kunnen richten op hun kernprocessen. Twee jaar geleden hebben we een soort menukaart met keuzes ontwikkeld en onze salesorganisatie anders ingericht. De klantvraag is opnieuw in kaart gebracht, en we hebben een ander soort accountmanager toegewezen aan klanten die aan deze ontwikkeling toe zijn. Je voert een ander type gesprek met hen. Het gaat niet meer over een eenmalige transactie, je lost een probleem op. Je praat dan ook niet meer alleen met de afdelingen inkoop en facility van een bedrijf, maar ook met hr en de directie. Onze accountmanagers hebben een basistraining gekregen, voor de specifieke aspecten van diensten hebben we vijf segmentmanagers aangenomen. Zij gaan mee met de accountmanager als de gesprekken op één bepaald aspect zijn gericht. Zo gaat een financieel specialist mee als het gesprek gaat over het leasen van kantoorinrichting. Het is de bedoeling dat sales uiteindelijk vertrouwd raakt met de nieuwe diensten, en wij ondertussen het portfolio blijven uitbreiden. Op de lange termijn gebeurt dat vanuit de afdeling marketing. Wij houden 4 keer per jaar een brainstorm, maar 9 van de 10 keer is het ontwikkelen van diensten onderdeel van het lopende proces. Sales klopt dan bijvoorbeeld bij marketing aan met een klantvraag. Een gevolg van deze ontwikkeling is dat alle afdelingen beter met elkaar moeten gaan samenwerken. Daarnaast staan wij nu veel dichter bij de klant. Dat brengt commerciële voordelen met zich mee; we worden in een vroeger stadium betrokken bij projecten en staan vooraan als zich nieuwe uitdagingen ¬voordoen. Tegelijkertijd kunnen we beter zien hoe onze producten worden gebruikt. En daar leren we weer van.”
Hoe maak je van een product een dienst? Lees het stappenplan op MT.nl
