Geen producten in de winkelwagen.
Consultants bloeden zelden of nooit voor verkeerde adviezen. Fouten blijven binnenskamers of met de klant als heren-onder-elkaar geschikt. Maar de roep om een claimcultuur wordt steeds luider. “Consultants moeten vaker op de blaren zitten.”
Een 'powerhouse of highly trained, experienced and talented people' ronkt de internetsite van de in Groot-Brittannië gevestigde consultancyfirma The Added Value Company. De tekst leest een stuk minder wervend als je weet dat Added Value de adviseur was van foodconcern Laurus ten tijde van de dramatische Konmar-operatie die de supermarktketen bijna de kop kostte.
Gek genoeg valt de naam van Added Value zelden of nooit als het over het debacle van Laurus gaat. De verantwoordelijke in het bedrijf zelf, Peter Stuyts, legde het loodje en ook de 'grote man', Ole van der Straaten, overleefde zijn dadendrang niet. Maar de adviseurs van het Konmar-drama ontsprongen de dans. The Added Value Company heeft alweer andere klanten geadviseerd en – wie weet – opnieuw brokken gemaakt. Woordvoerster Emma Babtist van Added Value houdt de lippen stijf op elkaar wanneer 'de zaak Laurus' ter sprake komt. “Client confidentiality,” is haar korte reactie. Maar ook over de wijze waarop haar bedrijf intern omgaat met debacles als dat van Laurus, weigert Babtist elk commentaar.
Welbeschouwd komen consultants er in de publieke opinie genadig van af. Een rampzalig verlopen fusie (denk aan Bols Wessanen), een bijna dodelijke reorganisatie (de Konmar-operatie van Laurus), een bijna strafbare beursgang (Worldonline), een geflopte overname (First National Supermarkets door Ahold): het is altijd het management dat de klappen opvangt. Terecht natuurlijk. Maar de man of vrouw die de bedrijfsleiding influisterde dat het 'heus erg slim' was om succesvolle namen als Super de Boer en Edah op te offeren voor Konmar, ontspringt de dans vrijwel altijd.
Dat is ook logisch, zeggen de consultants zelf: wij geven advies, het management neemt de uiteindelijke beslissing en zij zijn dus verantwoordelijk. Het lukt veel consultants dan ook om de klant 'medeverantwoordelijk' te maken voor het advies. Geert Postma, vice-president van de Nederlandse vestiging van adviesbureau Bain: “Wij werken heel intensief met de klant samen. Dat is een langdurig traject. Het advies is dus nooit één moment waarop wij zeggen: 'zo moet het'. Als blijkt dat een gezamenlijk geformuleerd idee niet goed werkt, gaan we verder zoeken. Duidelijk is dat het management de verantwoordelijkheid heeft voor de te nemen besluiten.” Volgens consultant Roland van Kralingen van de Positioneringsgroep betrekken sommige consultants zelfs de ondernemingsraad bij het advies; vooral om de benodigde medeverantwoordelijkheid te creëren.
Ook de garantie die consultants geven op het geleverde product, gaat zelden verder dan de deur. Hoogleraar organisatiekunde en consultant Mathieu Weggeman noemt consultancy een 'stochastische kunst': toeval speelt een belangrijke rol. “Consulting is vergelijkbaar met het werk van een arts: je weet dat een bepaalde operatie een slagingspercentage van 90 procent heeft. De rest mislukt. Hoe komt dat? Dat weet je niet. Het is de wet van de grote getallen, en die is achteraf pas vast te stellen. Als consultant kan je niet voorzien dat de dollarkoers keldert of een vliegtuig tegen het WTC aanvliegt.” Kortom, je kunt van consultants geen zekerheden eisen.
Maar wat is dan de waarde van advies als het kennelijk zo vrijblijvend is dat zelfs de adviseur er geen verantwoordelijkheid voor durft te nemen? Ontspringen de consultants niet al te makkelijk de dans?
Arts
Als een arts het verkeerde been afzet, kan hij voor het medisch tuchtcollege worden gesleept, en wordt hem in het ergste geval de medische bevoegdheid ontnomen. Van de naar schatting twintigduizend consultancy's in Nederland zijn er 3500 aangesloten bij de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA). Idealiter is lidmaatschap van de ROA een kwaliteitsgarantie. De aangesloten bureaus worden getoetst aan stringente eisen, zo belooft de Raad op haar internetsite: “Bovendien hebben de bij de ROA aangesloten bureaus zich verplicht te werken conform de Gedragsregels voor de Adviespraktijk. Bij overtreding van deze regels heeft een opdrachtgever de mogelijkheid het onafhankelijk oordeel van een tuchtrechtelijk college in te roepen.” De hoogste straf: verbanning uit de Raad. De consultant die door zijn beroepsgenoten is verbannen, kan echter rustig het bordje 'consultant' op z'n deur laten hangen. Het beroep van consultant is vrij. Grote kantoren als McKinsey en BCG zijn niet eens lid van de ROA.
Maar aansprakelijk voor de gevolgen van hun advies, zijn ook de ROA-consultants niet. Het woord 'aansprakelijkheid' komt zelfs niet voor in de gedragsregels die vanuit de ROA-site te downloaden zijn. “Het gaat dan ook eerder om 'aanspreekbaarheid' dan 'aansprakelijkheid',” zegt organisatieadviseur Hanke Lange cryptisch. Lange is lid van de tuchtraad van ROA. “Voor de tuchtraad komen vooral klachten van individuen: mensen die als gevolg van advies van een consultant de laan zijn uitgevlogen en verhaal willen halen. Ik zie nooit een bedrijf een adviesbureau aanklagen omdat het advies niet deugde.” Dat zou wel anders mogen, vindt Lange: “Het zou goed zijn als de consultant wat vaker op de blaren zou zitten. Dat zou goed zijn voor het aanzien van de beroepsgroep.”
Tuchtraad
Hoewel de tuchtraad en ook de rechter er zelden aan te pas komen, gebeurt het een enkele keer dat consultants wel moeten boeten voor de fouten die ze maken. Hooglopende conflicten over de kwaliteit van het geleverde advies draaien zo nu en dan op schikken uit. Vooral als er aanwijsbare fouten kunnen worden geconstateerd, kiest een adviesbureau nogal eens eieren voor z'n geld. Consultingbureaus die zich bewegen op 'harde' beleidsterreinen zoals accountancy, lopen een relatief groter risico dat een klus op schikken uitdraait. Een voorbeeld is KPMG dat in 1998 betrokken was bij een fusie tussen de Bayerische Vereinsbank AG en de Hypobank AG. KPMG zag hierbij voor 3,5 miljard mark aan mislukte onroerend-goedleningen over het hoofd. Dat werd dus schikken. Het bedrag is nooit bekend geworden.
Maar ook als de schuldvraag nog niet zo eenduidig ligt – vaak bij strategisch advies – eindigt een mislukt consult soms in schadeloosstelling, zegt Lange. “Dat gaat bijvoorbeeld in de vorm van een fikse korting op de rekening of een bedrijf bedingt extra werkzaamheden van het adviesbureau waarvoor niet betaald hoeft te worden. In geval van een opdracht van een paar miljoen lopen de bedragen van zo'n schikking makkelijk in de tonnen. Dat zijn manjaren voor een consultancyfirma. Vooral voor de kleinere broeders kan dat buitengewoon pijnlijk zijn.” Dat er geschikt wordt, blijft vrijwel altijd een zorgvuldig gekoesterd geheim. Laat staan dat de hoogte van de bedragen openbaar wordt gemaakt.
Sommige consultants bouwen de mogelijke mindere waarde van het advies van tevoren in. Bain stelt de hoogte van haar nota afhankelijk van het succes van het advies. Postma: “Wij zijn één van de weinige consultants in Nederland die werken met een bonussysteem. We spreken van tevoren criteria af waaraan het succes van ons advies kan worden afgemeten. Daarvan uitgaande verminderen of vermeerderen we de eindnota. Dat kan variëren van min 30 tot plus 30 procent.”
Lager dan 70 procent van de oorspronkelijke vergoeding gaat Bain nooit, zegt Postma. Een klant zal dus zelfs voor een volledig mislukt advies diep in de buidel moeten tasten. Overigens heeft Postma het naar eigen zeggen nog nooit meegemaakt dat Bain echt de fout inging. Daarmee sluit hij zich aan bij al zijn collega's: het eigen bedrijf doet het nooit fout.
Een slecht advies kan duurder uitvallen voor de consultant dan 30 procent korting op de eindnota, meent Lange. “Wij adviseurs kunnen alle goodwill die we bij een opdrachtgever hebben opgebouwd in een keer verprutsen als we ons commerciële eigenbelang voorop gaan stellen. En je hebt de schijn snel tegen. Opdrachtgevers zijn wat dat betreft ontzettend alert. Als die vinden dat je te veel uit eigenbelang handelt en ook nog een duur maar waardeloos advies afgeeft, dan krijg je het moeilijk.”
Fluistercircuit
Prestigeverlies is de grootste straf voor miskleunende consultants. Voormalig Philips-directeur Leo Groosman heeft het over een 'fluistercircuit' dat op gang komt zodra adviseurs zich ontpoppen als brokkenmakers. “Ik sprak indertijd maandelijks met mijn collega's van Akzo, Unilever en DSM. Je waarschuwt elkaar voor fouten bij het inhuren van dit soort adviseurs.”
Weggeman was zelf eens de geestelijk vader van een advies dat niet tot het gewenste resultaat leidde. Slechts zeer ten dele zijn fout, brengt Weggeman tot zijn verontschuldiging aan. De opdrachtgever had maar de helft van zijn advies opgevolgd, en met name de aanbevolen IT-component van het advies terzijde gelegd. Weggeman: “Ik kan niet bewijzen dat het anders wel goed was gegaan, maar in ieder geval zijn het lullige gesprekken als je te horen krijgt dat men niet tevreden is over het gebodene. Ik heb ze verder geadviseerd over hoe de schade te herstellen, en daar schrijf ik dan geen nota voor.” Maar het kwaad is dan al geschied, geeft de hoogleraar aan: “Intern wordt natuurlijk allang gesmiespeld: Weggeman zat fout.”
Een geluk bij een ongeluk is dan dat het 'institutionele geheugen' in veel bedrijven tekortschiet, memoreert Weggeman: “Managers zitten niet lang op hun plek. De opvolger heeft meestal geen idee van de ervaringen die zijn voorganger heeft gehad.” Miskleunende consultants krijgen zo zelfs bij hetzelfde bedrijf een tweede kans.
Het liefst houden zowel de consultant als de klant een adviesdebacle binnenskamers. Laurus heeft met het Konmar-drama nooit de naam van het betrokken adviesbureau in de publiciteit gebracht om dit bureau minstens een deel van de schande in de schoenen te schuiven. Volgens deskundigen zou dat niet onterecht zijn geweest. 'Merkendeskundige' Van Kralingen van de Positioneringsgroep noemt het advies van The Added Value Company aan Laurus 'uit merkoogpunt een ernstige fout'. Bekende merken als Super de Boer en Edah zijn veel te makkelijk opgeofferd, stelt Van Kralingen. “Added Value had zoiets van 'no guts, no glory'. Heel onverstandig. Van mij mogen ze met die fout aan de schandpaal. De adviessector als geheel heeft er geen belang bij dat zulke fouten onder het tapijt verdwijnen.”
De reden dat fouten verstopt worden, aldus Van Kralingen, heeft te maken met de mentaliteit die er heerst bij ondernemers en consultants. “Het speelt zich allemaal af op 'herenniveau'. We kennen elkaar, we zitten in dezelfde netwerken en hebben elkaar nodig. Daarin past geen afrekencultuur. Als er iets misgaat tussen opdrachtgever en consultant dan 'neem je afscheid van elkaar'. Als heren. Dat is straf genoeg.”
Mislukt
De resultaten van een gemiddeld advies contrasteren sterk met de wervende taal waarmee consultants nieuwe klanten werven. Onveranderd beloven consultants hun klanten messcherp inzicht in de markt, veel mensenkennis, visie en ervaring. “Er is veel bagger in mijn beroepsgroep,” geeft Weggeman toe, zowel onder de grote gerenommeerde bureaus als de eenpitters. De ervaring waarmee grote bureaus schermen is vaak beperkt tot een paar kanjers in de top, een Wijers (BCG), een Winsemius (McKinsey), een Bolweg (Berenschot). De 'pakken' die uiteindelijk op pad worden gestuurd zijn zelden ouder dan dertig en komen fris van de universiteit.
Deskundigen gaan bij veranderingstrajecten in organisaties uit van een mislukkingpercentage van meer dan 50 procent. Van de fusies mislukt zo'n 80 procent. Als je bedenkt dat bij vrijwel iedere grotere operatie een of meerdere consultants actief zijn betrokken, is de luwte waarin deze adviseurs kunnen opereren opmerkelijk.
In het boek Consulting Demons doet voormalig top-consultant Lewis Pinault een boekje open over zijn ontluisterende ervaringen in de grote wereld van het strategische advies. Bijvoorbeeld hoe zijn werkgever Gemini in het begin van de jaren negentig Philips een poot uitdraaide en in één jaar tijd twintig miljoen dollar aan honoraria wist te toucheren. De hoogte van de advieskosten was niet eens gerechtvaardigd, al had Gemini al haar senior adviseurs tegen het toptarief op deze klus gezet, bekent Pinault.
Gezien de grote hoeveelheid kaf in het koren is het opmerkelijk dat de media de rol van consultants niet scherper volgen. Een verklaring, volgens Weggeman, is dat de consultant voor de journalist minder interessant is. “Journalisten richten zich op 'de grote vis'. Dat is vrijwel altijd het bedrijf of de ondernemer zelf. In het journalistieke proces speelt de consultant meestal de rol van informant voor de journalist. En dus blijft de consultant zelf in de berichtgeving buiten schot.”
Een uitzondering is de 'zaak Peper' waarin de rol van KPMG – door de gemeente Rotterdam ingehuurd om het declaratiegedrag van Peper te onderzoeken – in de media wel breed werd uitgemeten. Volgens voormalig Philips-directeur Groosman kwam dat enkel omdat Peper er zelf baat bij had de publiciteit te zoeken. “KPMG moest zo wel bloeden. Reken maar dat de top heel degelijk heeft gekeken naar wie wat heeft onderzocht in de zaak Peper en dat er mensen op een zijspoor zijn gezet bij KPMG.”
Schaamte
Hoe bevreesd zijn consultants voor claims van ontevreden opdrachtgevers? Helemaal niet bang, want ze krijgen het nooit op hun brood, zegt Weggeman. Maar volgens anderen begint de sector wel degelijk te zweten.
Van Kralingen denkt dat met de uit Amerika overwaaiende claimcultuur consultants voorzichtiger worden. “Ze zijn bang voor claims, en daarom kiezen ze vaak voor een rechtsvorm die ze beperkt aansprakelijk maakt, bijvoorbeeld de bv-vorm. Ook de leveringsvoorwaarden, neergeschreven in een omvangrijk boekwerk, zijn steeds juridischer.” Een boekwerk dat de klant vervolgens niet leest, meent Van Kralingen: “Advies blijft een kwestie van vertrouwen.”
De mate waarin een consultant wordt aangesproken op het resultaat van het advies hangt af van de soort van consultant. Van Kralingen onderscheidt drie soorten consultant: de goeroe, de analist en de manager. “Met name het eerste type is moeilijk grijpbaar. Het advies van een goeroe is haast altijd voor meerdere interpretaties vatbaar, want hij geeft eerder een richting aan dan een duidelijke koers. Alles hangt dan af van de wijze waarop het bedrijf het advies uitvoert.” Anders ligt het volgens Van Kralingen bij de consultants die hun advies geven op basis van een cijfermatige analyse. “McKinsey is zo'n bureau. Die gaan rekenen en doen concreet onderzoek. Als je dan een fout maakt, is dat duidelijk aanwijsbaar.”
Groosman bevestigt dat goeroes zelden worden aangesproken op het resultaat van hun werk. Hij herinnert zich de aanwezigheid van de roemruchte managementgoeroe Prahalad. Hij was de inspirator van de operatie-Centurion bij Philips. Groosman: “Van der Lugt woonde indertijd bij mij om de hoek. Ik wist wanneer Prahalad 's avonds met Van der Lugt ging praten. Om een uur of een 's nachts viel er dan steevast bij mij een briefje in de bus met een idee voor een te volgen koers. Dat had niet de status van een dwingend advies, maar was meer een idee waar we al dan niet iets mee konden doen. Als de directie concludeerde: 'onzin', dan deden we er niks mee. In de gevallen dat we Prahalads advies wel volgden, was de uitvoering natuurlijk een heel ander verhaal.”
Volgens Weggeman zit de crux van strategisch advies juist in de uitvoering. Wanneer de zwakke plekken van een strategische keuze boven water komen, is de adviseur meestal al lang en breed vertrokken. “Consultants zouden zich veel meer betrokken moeten voelen bij de implementatie van het advies. Dan zou er meer fatsoen komen: consultants die op een gegeven moment zeggen 'ik heb gefaald' en die de eer aan zichzelf houden. Dan creëer je vanzelf een situatie van 'no cure no pay'.”
