Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial – Essent

Optimale service voor grootzakelijke klanten  

De overname door het Duitse RWE heeft niets veranderd aan de ambitieuze doelstellingen van Essent voor de grootzakelijke markt. “In tegendeel”, zegt Cano Koc, manager sales. “We streven naar duurzame relaties met onze klanten. Daarom werken we voortdurend aan de verbetering van onze dienstverlening.”

 

“Optimale dienstverlening is een cruciale factor in de energiemarkt voor grootzakelijke klanten”, zegt Cano Koc, manager sales bij Essent. “De concurrentie is groot, terwijl energie een commodityproduct is. Dus de enige manier waarop we ons kunnen onderscheiden, is in onze dienstverlening. We zijn dan ook voortdurend bezig om die te optimaliseren en aan de behoeften van grootzakelijke klanten aan te passen.” De recente overname van Essent door RWE heeft daarin niets veranderd. “Sterker nog, doordat we nu deel uitmaken van een organisatie uit de Europese top vijf van de energiemarkt, kunnen we onze klanten nog beter bedienen. Als onderdeel van een kapitaalkrachtige, beursgenoteerde onderneming profiteert Essent van grotere inkoopkracht en investeringsmogelijkheden. Onze security of supply die cruciaal is voor grootzakelijke klanten, is door de overname door RWE nóg beter geworden.”

Onverminderd groen

Ondanks de voordelen, klonken er ook kritische geluiden over de overname door RWE. “Er werd getwijfeld of we wel voldoende groen zouden blijven. Die twijfel is niet terecht”, zegt Koc. “Essent is op dit moment veruit de grootste producent van groene energie in Nederland. Dankzij nieuwe miljardeninvesteringen zullen we die positie ongetwijfeld houden.” Het duurzaamheidscontract dat RWE en Essent vorig jaar tekenden, voorziet onder meer in grote investeringen in windenergie en biomassa. Bovendien gaan de partijen centrales moderniseren; voor een hoger rendement en minder CO2-uitstoot. Ook op kleinere schaal zoekt Essent actief naar innovatieve groene-energieoplossingen. Een fraai voorbeeld daarvan is de biogas-‘snelweg’ die de energieleverancier in noordoost Friesland ontwikkelt. Via die pijplijn leveren agrarische bedrijven ruw biogas uit hun mestvergistingsinstallaties aan een gezamenlijk punt. Daar wordt het biogas gezuiverd en als groen gas op het landelijke net ingevoerd. Koc: “Met de technologische kennis van RWE kunnen we dit soort initiatieven met onze klanten nóg beter ontwikkelen.”

De klant centraal

Die samenwerking met klanten is een belangrijk onderdeel van Essent’s ‘customer centricity’. Joost Zonneveld, lid van het Sales MT van Koc, vertelt: “Iedere grootzakelijke klant heeft een vaste contactpersoon die alles weet van die klant en van de branche waarin de klant opereert. En natuurlijk ook over de actuele situatie op de energiemarkt.” Op basis van die kennis adviseren accountmanagers hun klanten over het productportfolio, de contractvorm en de inkoophoeveelheden. “De behoeften en risico’s van grootzakelijke klanten kunnen sterk uiteenlopen en veranderen in de tijd. Vandaar dat onze adviseurs flexibele producten aanbieden die aansluiten op het risicoprofiel van de klant.” Accountmanagers houden hun klanten voortdurend op de hoogte over veranderingen in de markt. “Heel belangrijk,” zegt Zonneveld, “want kleine veranderingen in de marktomstandigheden kunnen voor grootverbruikers zwaar doorwegen. Het is dus zaak dat onze adviseurs hun klanten optimaal ondersteunen bij het bepalen van het juiste inkoopmoment. Dat is ook de reden waarom we voortdurend investeren in kennis: kennis van de klant, van de markt en van de producten. Bovendien vragen we klanten regelmatig om feedback over hun ervaringen met onze adviseurs. Want we willen er absoluut zeker van zijn dat we onze grootzakelijke klanten naar tevredenheid ondersteunen.”

Processen gecertificeerd

Grootzakelijke klanten kunnen sterk van elkaar verschillen, niet alleen in energiebehoefte, maar ook qua informatiebehoefte. “De ene klant wil iedere maand een factuur met een totaaloverzicht van het energieverbruik, de andere wil iedere week een overzicht uitgesplitst per vestiging”, illustreert Koc. “Wij kunnen aan al die wensen voldoen. Bovendien kunnen we snel schakelen als de behoeften van klanten veranderen.” Dat geldt niet alleen voor de informatie, maar ook voor belangrijke parameters in het contract. “Meer groene energie nodig? Andere compensatieproducten gewenst? We regelen het onmiddellijk”, belooft Koc.
Het ISO 9001-certificaat voor alle processen rond grootzakelijke klanten, van het offertetraject tot facturering en klachtafhandeling, is daarvoor een garantie.

Onlinediensten

Een belangrijk gevolg van het voortdurende streven naar betere dienstverlening zijn de onlinefaciliteiten die Essent zijn grootzakelijke klanten biedt. “Klanten kunnen met ‘Energie Administratie’ hun facturen online inzien, desgewenst uitgesplitst per vestiging. Bovendien bieden we de mogelijkheid om zelf nieuwe aansluitingen te wijzigen”, somt Zonneveld op. Met ‘Energie Fixeer’ kunnen klanten desgewenst zelf ook variabele onderdelen van hun contract fixeren of de samenstelling ervan finetunen. “Klanten bieden we daartoe complete inzage in alle relevante ontwikkelingen”, voegt Koc toe. “Dat gaat niet alleen om actuele prijzen van kolen, gas en olie, maar ook om parameters die die prijzen beïnvloeden, zoals de euro-dollarverhouding en de koers van emissierechten.” Een belangrijke informatiebron is bovendien de wekelijks e-mailnieuwsbrief voor grootzakelijke klanten, waarin Essent dieper ingaat op ontwikkelingen. Tekenend voor de kwaliteit daarvan is niet alleen het grote aantal ontvangers alsook het hoge percentage dat de nieuwsbrief Energie Update werkelijk leest. Dankzij die digitale bronnen beschikken grootzakelijke klanten over vrijwel dezelfde informatie als hun adviseurs. Dat leidt ertoe dat Essent en zijn klanten op een snellere en betere manier tot beslissingen kunnen komen over het productportfolio of de inkoophoeveelheden; als echte partners.

Essent NV

Postbus 689, 5101 AR ’s-Hertogenbosch
Telefoon: 0900-600 96 00 (10 ct./min.)
Fax: 0900-369 03 69 (10 ct./min.)
E-mail: [email protected]
www.essent.nl/grootzakelijk
 

Waarom leiders veel meer op zoek moeten naar de ‘vuile toiletten’ in hun organisatie

Leiders moeten veel meer op zoek gaan naar de spreekwoordelijke vieze toiletten in hun organisatie. Zo omschrijft Hans van Emmerik de afknappers waardoor mooie strategische plannen in het (riool)water vallen. 'Niet alleen het goede verhaal, maar ook de zeurlijstjes zijn belangrijk.'

hans van emmerik

Hans van Emmerik, kersvers docent aan de Vrije Universiteit Amsterdam, past al meer dan tien jaar inzichten uit de sociale psychologie toe op strategie en besluitvorming. De rode draad in zijn werk zijn ‘afknappers’. Vermijdbare fouten waardoor strategieën compleet mislukken en transformaties in het honderd lopen.

Hij werkt inmiddels aan een boek over dit onderwerp. Voor MT/Sprout licht hij alvast een tipje van de sluier. Een strategisch doel vergelijkt hij met de goede voornemens rond de jaarwisseling. ‘Je neemt je voor om een marathon te gaan lopen. Maar het is enorm ingewikkeld om dat in je eentje voor elkaar te boksen.’

Wensdenken en intenties

Je kunt een trainingsschema opstellen, op je voeding letten, een hardloopmaatje vinden. Dat is de theorie. In de praktijk ben je veel tijd kwijt als mantelzorger voor je ouders en wil je liever het tweede seizoen van je favoriete serie op Netflix kijken.

‘Dan is die serie belangrijker dan je hardloopschema. Maar de redenen waarom plannen mislukken komen niet automatisch op tafel. En dat zouden we beter wel doen.’

Een strategie van een bedrijf is ook zo’n voornemen, maar dan voor meerdere jaren. De meeste strategieën vindt hij te rooskleurig. Het is wensdenken, het zijn intentieverklaringen, vaak gebaseerd op zaken waar leiders geen invloed op hebben.

Lees ook: Strategie is niet met elkaar onderhandelen over boodschappenlijstjes

Toiletten elk kwartier controleren

‘Amateurs hebben het over strategie, professionals hebben het over de logistiek’, verwijst hij naar een beroemde uitspraak van de Amerikaanse generaal Omar Bradley. ‘Iedereen kan met de grootste doelen en visies komen, maar dat is niet wat strategie is. Een goede strategie erkent heel eerlijk de obstakels en komt met manieren om die aan te pakken.’

Om het belang daarvan duidelijk te maken, nodigde hij in zijn advieswerk een gastspreker uit de horeca – de eigenaar van een Michelin-restaurant – uit voor een octrooibureau. De nieuwe strategie van dat bureau draaide namelijk rond meer tevreden klanten.

Die horecaman had een ‘180 graden andere kijk op klanttevredenheid’. Zo gaat bij zijn restaurant achter de schermen elk kwartier een eierwekker af. Van Emmerik: ‘Degene die de wekker hoort, stelt ‘m opnieuw in en loopt direct door naar de wc’s om te controleren of ze nog schoon zijn.’

Drie soorten vermijdbare fouten

‘Niet het meest sexy werk en het levert ook geen complimenten op. Niemand gaat naar een sterrenrestaurant voor de toiletten. Hoe schoon ze zijn, wordt niet eens bewust opgemerkt. Maar als ze rommelig en vuil zijn, is de avond van de klant wel verpest. Het gaat om die manier van denken: dit zijn vermijdbare fouten. Vieze toiletten zijn een afknapper.’

Binnen bedrijven zijn heel veel van die vieze wc’s te benoemen. Ook binnen de strategische besluitvorming. De boardroom moet bij het bepalen van een nieuwe strategie dus ook bewust op zoek gaan naar vuile toiletten. Van Emmerik focust daarbij op drie categorieën vermijdbare fouten: psychologisch, praktisch en cultureel.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Een voorbeeld van zo’n psychologische vermijdbare fout is de addition bias. ‘Als mensen voor een probleem worden gesteld in de organisatie, zijn ze instinctief geneigd om te denken in dingen die erbij moeten komen, in plaats van dingen die weg kunnen.’

‘Als een projectteam achterloopt, dan wordt er iemand bijgezet om het sneller te laten gaan. De ervaring leert dat het vaak nog langzamer gaat. Dan is er namelijk nog meer coördinatie en afstemming nodig.’

De illusie van overeenstemming

Een voorbeeld van een praktisch vermijdbare fout is een directieteam dat een uitgebreide app wil optuigen om de klanten te bedienen. Ondertussen knalt binnen het bedrijf nog steeds regelmatig het internet eruit. ‘Dan klinken die digitale ambities wel mooi, maar de medewerkers denken: we hebben hier onze eigen IT nog steeds niet op orde.’

Cultureel vermijdbare fouten beginnen vaak bij taal: abstracte woorden, vaagmakers, verwijzingen die blijven zweven en de illusie van overeenstemming. ‘Mensen denken dat ze op dezelfde golflengte zitten, maar blijken er toch echt andere beelden op na te houden.’

Patty McCord, inmiddels ex-chief talent manager van Netflix, heeft dat laatste op een eenvoudige manier getackeld, weet Van Emmerik. Ze stelde aan het einde van elke vergadering telkens dezelfde twee vragen. Wat hebben we vandaag besloten? Hoe gaan we dit communiceren? ‘Het klinkt overbodig, maar keer op keer bleek het volgens McCord broodnodig.’

Lees ook: Met deze 3 strategieën bouwde Reed Hastings Netflix uit tot wereldmerk

Kinderachtig of juist professioneel?

Een ander voorbeeld dat hij aanhaalt, is de manier waarop Jef Bezos vroeger bij Amazon het directieoverleg liet beginnen: met een half uur lezen van de stukken. ‘Je hebt altijd de mensen die doen alsof ze hun huiswerk hebben gemaakt en zich door de vergadering bluffen, was zijn verklaring hiervoor.’

Als Van Emmerik dit vertelt in de boardroom, is de reactie meestal dat het wel ‘kinderachtig’ is. Dat countert hij met voorbeelden uit operatiekamers, cockpits en vliegdekschepen. ‘Het benoemen van vermijdbare fouten en oog hebben voor de details hoort thuis bij de meest professionele organisaties van de wereld.’

Wat hij ook veel hoort in bedrijven is dat de sfeer positief moet blijven. Dat het benoemen van risico’s de taak van hun risicomanager is. ‘De bestuurder presenteert het goede verhaal, de risicomanager komt op een ander moment met het zeurlijstje. Die twee werelden moeten veel meer bij elkaar komen.’

Organiseer een pre-mortem

‘Mensen blijken heel goed in staat om van tevoren al die obstakels te benoemen. Alleen doen ze dat niet uit zichzelf tijdens een vergadering. Als jij iemand bent die de beren op de weg benoemt, dan maak je je niet zo populair.’

‘Mijn advies voor leiders is daarom wat vaker een aparte pre-mortem te organiseren. Je hebt je visie opgesteld, je hebt je strategisch plan geformuleerd. In zo’n denksessie stel je de vraag: we zijn vijf jaar verder en er is niets van onze plannen terechtgekomen, waardoor kwam dat?’

Van Emmerik benadrukt hierbij het belang van een psychologisch veilige setting. Mensen echt uitnodigen om gevoelige onderwerpen, zoals gebrekkig leiderschap of verkeerd toegewezen budgetten aan te kaarten. ‘Dat gaat je ook zoveel leren. Op de antwoorden die je krijgt, baseer je vervolgens je prioriteitenlijstje. Zie het als het wegnemen van de rem voordat je gas kunt geven.’

Nog veel winst te boeken

‘We denken vooral over wat ons dichterbij brengt en niet over wat ons belemmert. Dat is het domste wat je kunt doen’. Dat zegt hij niet alleen, maar ook Kurt Lewin, de aartsvader van de verandertheorie uit de jaren veertig en een belangrijke inspiratiebron voor Van Emmerik.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Je moet de afknappers op tafel krijgen, ze bespreken en er consequenties aan verbinden. Dat is de broodnodige hygiëne bij strategie en besluitvorming. Daar is in de boardroom nog heel veel winst mee te boeken.’

Lees ook: Voor een commissaris zit de boardroom vol psychologische valkuilen

IT-schaarste? 7 redenen waarom remote teams een logische oplossing zijn

In samenwerking met Gapstars - Terwijl de vraag naar IT-talent stijgt, blijft het aanbod nog altijd schaars. Daarin wint het samenstellen van remote teams als oplossing steeds meer terrein. 'Je moet het zien als het inhuren van een team aan nieuwe IT-collega's die fulltime op afstand werken', zegt Hugo Hemmen, ceo en oprichter van Gapstars.

gapstars hugo hemmen ceo it schaarste remote werken
Hugo Hemmen is ceo van Gapstars. Foto: Getty Images / Gapstars

1. IT’ers zijn schaars

Het is bepaald geen breaking news, maar mocht je het toch hebben gemist: IT’ers zijn extreem schaars. Momenteel zijn er zo’n 580.000 Nederlanders werkzaam in IT-functies. Van deze groep heeft slechts 6,8 procent een actieve positie op de arbeidsmarkt, significant lager dan het landelijk gemiddelde van 11,5 procent voor de hele Nederlandse beroepsbevolking.

‘Die schaarste zal de komende jaren verder uitbreiden’, zegt Hugo Hemmen, oprichter en ceo van Gapstars, dat bedrijven helpt met het bouwen, onderhouden en ontwikkelen van remote IT-teams. ‘Je ziet dat het gebrek aan IT-talent nog steeds invloed heeft op de beslissingen van bedrijven én de businessplannen die eraan hangen. Ik heb in de acht jaar dat wij zelf bezig zijn de schaarste alleen maar nijpender zien worden.’

2. Groei van IT houdt aan

Terwijl het aantal IT’ers op de arbeidsmarkt dus bovenal schaar is, zit er geen rem op de groei van de techindustrie. Nederland heeft er recent met Mews en DataSnipper weer twee nieuwe tech-unicorns bijgekregen. ‘Je ziet steeds meer bedrijven, groot of klein, inzetten op automatisering, digitalisering en robotisering’, zegt Hemmen. ‘Dat zorgt alleen maar voor meer vraag naar talentvolle IT’ers.’

Arbeidsmarktdatabedrijf Intelligence Group verwacht dat het IT-vakgebied in 2030 zo’n 8,5 procent van de totale beroepsbevolking zal uitmaken. Op dit moment is dat nog 6 procent. ‘Trends als cloud computing, big data, cybersecurity, artificial intelligence (AI) en het Internet of Things (IoT) zijn de sleutelfactoren die deze groei ondersteunen. Het is een beetje wachten op de volgende techboom.’

3. Onvoldoende IT-personeel kost groei én omzet

En voor wie nog twijfelt aan de gevolgen van die schaarste: het beperkt uiteindelijk de omzetmarges én de groeimogelijkheden, zo stelt onderzoek van Linden-IT. In een onderzoek onder meer dan 1.000 hr-verantwoordelijken geeft 20 procent aan dat hun organisatie de afgelopen twee jaar een lagere winst heeft behaald vanwege een tekort aan IT-talent.

Dat treft voornamelijk grote organisaties, waar meer dan 35 procent van de ondervraagden aangeeft dat dit een negatieve impact heeft op de groei van hun bedrijf. In tegenstelling tot grote bedrijven ervaren kleine en middelgrote ondernemingen minder vaak dit probleem, met slechts 22 procent die dezelfde zorgen deelt. Bovendien missen grote organisaties door deze kwestie ook vaker winst, met een significant verschil van 35 procent tegenover 16 procent bij de kleinere bedrijven.

4. IT’ers werken liever remote

Terwijl IT’ers in de praktijk dus nog vaak een hide and seek-spelletje spelen met potentiële werkgevers, is het vrij duidelijk waar ze precies zijn: thuis. Bijna 68 procent van alle werknemers in de technologiesector wereldwijd werkt volledig remote. ‘Als je IT-talent zoekt, kun je niet van ze verlangen dat ze vijf dagen naar kantoor komen’, zegt Hemmen. ‘Je moet inspelen op hun wensen en behoeften.’

Thuiswerken is voor de IT’er al langer heel gewoon. Professionals in de IT-sector hebben al járen ervaring met het op afstand samenwerken en communiceren. Bovendien hebben IT-experts die samenwerken met teams verspreid over verschillende continenten, zich al vaker aangepast aan flexibele werkschema’s om rekening te houden met de tijdsverschillen.

5. Remote teams zijn productiever

Volledig of gedeeltelijk thuiswerken blijkt ook een positief effect te hebben op de productiviteit van medewerkers, zowel vanuit het perspectief van werknemers als werkgevers. Zo geeft 40 procent van werkend Nederland aan productiever te zijn vanuit huis. Onder IT-professionals ligt dit percentage zelfs nog iets hoger, op 45 procent.

6. Kostenbesparing

Door je IT te outsourcen, hoeven bedrijven geen kantoorruimte te huren, te investeren in dure apparatuur óf te voorzien in vergoedingen voor woon-werkverkeer. Maar dan heb je nog altijd twee opties, ziet Hemmen. Kies je voor een off-shore of een near-shore team? ‘Dat is voor ons letterlijk het verschil tussen Sri Lanka en Portugal.’

‘Off-shore is meer voor bedrijven die wat meer risico durven te nemen en overtuigd zijn van het idee dat de mensen écht niet om de hoek hoeven te zitten. Je krijgt daardoor een betere businesscase, omdat arbeid daar veel goedkoper is. De keerzijde is dat je te maken krijgt met grotere cultuurverschillen én tijdverschil.’

7. Een bredere talentpool

Door te werken met remote teams, gaat er letterlijk en figuurlijk een wervingswereld voor je open. Met een team op afstand zijn bedrijven niet langer beperkt tot de lokale talentenpool. Ze kunnen kandidaten uit de hele wereld aantrekken, waardoor de kans groter wordt dat ze de juiste vaardigheden en expertise vinden.

Dat betekent overigens niet dat je anders met talent moet omgaan, ziet Hemmen. ‘Als je ze eenmaal hebt, wil je ze behouden. Alle dingen die je normaliter voor je personeel in Nederland zou doen, blijven gelden. Je moet het zien als het inhuren van een team aan nieuwe IT-collega’s die fulltime op afstand werken. Dat is wat ons betreft ook de sleutel tot succes én een harde eis als we met nieuwe klanten gaan werken.’

‘In het bedrijfsleven rust taboe op gevoel. We kijken liever naar spreadsheets en dashboards’

In de boardroom lijkt er geen plek te zijn voor gevoel. Ceo's kijken liever veilig naar strategische plannen, spreadsheets en dashboards. 'Jammer, want als je een beetje afdaalt van je hoofd naar je hart, maak je betere beslissingen', meent Afas-ceo Bas van der Veldt.

Een paar jaar geleden meldden zich twee ondernemers bij mij. Ze hadden een tooltje ontwikkeld waarvan ze dachten dat het goed bij ons zou passen, en ze waren geïnteresseerd in samenwerking. Dat tooltje zat inderdaad slim en goed in elkaar, en was een mooie aanvulling op ons aanbod. Bovendien hadden ze hun voorstel prima doordacht.

Bij één van de twee had ik wel een wat onbestemd gevoel. Ik kon het niet helemaal uitleggen, maar het zat een beetje in de hoek ‘opportunistische gladde prater’.

Geef dan argumenten

We hadden een korte ontmoeting waar ook mijn vrouw bij aanwezig was. Die zei direct na afloop: ‘Niet doen Bas, dit voelt niet goed.’

Ik schoot meteen in de rol van de zakelijke ceo: ‘Wát voelt er niet goed? Geef argumenten dan.’ Het vreemde was dat ik zelf ook een vaag jeukje in mijn hoofd had. Het lukte ons alleen niet om dat gevoel te verklaren. Sterker nog: de ratio was alleen maar heel positief. En zou ik het dan niet doen, omdat iemand mijn type niet lijkt? Dat zou toch ook bijzonder zijn.

We zijn met deze mannen in zee gegaan.

Lees ook: Sommige ceo’s zijn terminaal serieus bezig met hun vak

Na een week of vier bleek het geen gelukkige match. De ondernemers pasten voor geen meter bij onze bedrijfscultuur, en het tooltje was niet zo mooi als het leek. Binnen twee maanden hebben we afscheid genomen. Waar die mannen overigens ook blij mee waren.

Nu kun je denken: ‘Ja, Van der Veldt, dan had je toch beter je huiswerk moeten doen.’ Maar geloof me, dat hadden we grondig gedaan. Punt is dat ik alleen gefocust had op de ratio. Het gevoel had ik weggedrukt, omdat ik het niet kon verklaren.

En precies dát is niet slim. Ik heb in mijn loopbaan veel fouten gemaakt, en een hoop ervan hebben hiermee te maken.

Fixatie op logica

De Duitse psycholoog Gerd Gigerenzer doet al jaren onderzoek naar dit fenomeen. Hij constateert twee dingen. Eén: onder tijdsdruk neem je betere beslissingen op basis van je intuïtie dan op basis van je ratio. Twee: In het bedrijfsleven rust een soort taboe op dit onderwerp.

In een interview in de Volkskrant zegt hij: ‘Veel grote bedrijven hebben een fixatie op logica en cijfers, daar is intuïtie verdacht.’ Dat verklaart volgens hem waarom de helft van de ceo’s wél beslissingen neemt op basis van gevoel, maar daar niet openlijk voor uitkomt. De ratio wordt er later bijgehaald. Of ingevlogen met dure consultants.

Lees ook: Bas van der Veldt: ‘Als ik onvoldoende kritiek krijg word ik gewoon een lul’

Spreek het uit

En dat terwijl gevoel zó’n krachtig instrument is. Ken je de Netflix special Sacrifice van de illusionist Derren Brown? Hierin onderzoekt Brown of het mogelijk is om een racistische Amerikaan zijn leven te laten geven voor een Mexicaan. Sleutelmoment: als hij de twee mannen een paar minuten tegenover elkaar zet, en elkaar in de ogen laat kijken. Dan breekt de Amerikaan.
Goed. Je gevoel moet je dus niet negeren, ook al heb je er nog geen woorden voor.

Maar wat moet je er dan wél mee doen? Dat leerde ik van onze Afas-oprichter Piet Mars. Hij zei: als iets niet goed voelt, en je kunt nog niet verklaren waarom, benoem dát dan.

Zeg gewoon: ‘Joh, ik weet niet wat het is, maar dit voelt niet goed.’ Als ik dat had gezegd tegen de mannen van het tooltje uit het begin van dit verhaal, hadden we waarschijnlijk een heel ander gesprek gehad. En had ik misschien wel een betere beslissing genomen.

Een andere les van Piet was: wacht niet met het uitspreken van je gevoel. Dat is niet gemakkelijk, maar dan ligt de bal wel waar hij hoort. Je neemt het niet mee naar huis, en je hoeft er niet van wakker te liggen.

Lees ook: Leiderschap is geen democratie

Op lopen vreten

Jaren geleden had ik een gesprek met een manager die me vertelde dat ze ergens enorm last van had. Ik vroeg haar wat dat dan was. Bleek dat ik drie weken daarvoor iets in een vergadering had gezegd, dat zij als onprettig had ervaren.

Eerlijk? Ik kon het me niet eens meer herinneren. Maar zij had er zich al die weken over op lopen vreten.

Heel herkenbaar. Want hoe gaan die dingen? Je ergert je aan een uitspraak of een actie, en die ander is zich van geen kwaad bewust. Die doet in de tijd erna nog een paar dingen in diezelfde lijn, en voor je het weet heb jij je algehele oordeel al klaar: diegene is gewoon een eikel. Zo heb je de situatie voor jezelf en die ander behoorlijk ingewikkeld gemaakt.

Het is de moeite waard om het anders te doen. Experimenteer er maar eens mee. Ook met de woorden die je gebruikt. Je zult merken: de taal van je ratio leidt tot afstandelijkheid, en uiteindelijk mis je je doel. En zodra je vanuit je hart en gevoel gaat praten, ontstaat er verbinding en komt er een écht gesprek tot stand.