Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial – Athlon Car Lease

Ondanks een zich voorzichtig herstellende economie letten veel bedrijven en organisaties terecht nog steeds op de kosten van het wagenpark. Athlon Car Lease speelt met drie flexibele producten in op die veranderende behoefte in de autoleasemarkt.
 

De vraag die elke financieel verantwoordelijke zich op dit moment stelt is: zet het economisch herstel door en krijgen we op den duur weer wat meer financiële armslag? Zolang het antwoord op deze vraag waarschijnlijk nog enige tijd op zich zal laten wachten, is het zaak om kritisch naar de uitgaven te blijven kijken. Dat geldt zeker voor het wagenparkbeheer, dat voor iedere organisatie nog altijd een substantiële kostenpost vertegenwoordigt. Zo is het daadwerkelijke gebruik van het aantal leasewagens de afgelopen tijd wel afgenomen en zijn veel contracten verlengd om kosten te besparen, maar blijven de langlopende leasecontracten veelal bestaan. Veel van de verlengde contracten dienen nu vervangen te worden. Voor Athlon Car Lease was dat aanleiding om naast de twee al bestaande flexibele oplossingen weer een nieuw product te lanceren dat tegemoetkomt aan de behoefte van een flexibeler en goedkoper wagenparkbeheer, namelijk Athlon Short Lease.

Besparingen

Bruce van Egmond, commercieel directeur van Athlon Car Lease, licht de drie flexibele producten toe: “De meest flexibele oplossing bieden we met Athlon Car Lease Rental Services, waarmee aan bestaande klanten de mogelijkheid wordt geboden om voor kortere tijd auto’s te huren. Dit product is ten opzichte van operational lease relatief duur, maar bij een zeer tijdelijke behoefte is hiermee de flexibiliteit het hoogst. Athlon Car Lease Rental Services beschikt over een eigen verhuurvloot met ruim drieduizend voertuigen van diverse merken en typen in diverse klassen. Voor onze klanten is het gunstig dat ze bij Athlon Car Lease ook auto’s kunnen huren voor de periode van één dag tot een jaar, omdat wij de verhuur geheel in eigen beheer doen. Het voordeel hiervan is onder andere dat managementinformatie en facturatie van huurauto’s geïntegreerd kunnen worden met het reguliere wagenpark. Een ander voordeel van kortetermijnverhuur is dat als de klant langer van de auto gebruik wil maken, het tarief automatisch wordt aangepast – ongeacht de periode die van tevoren is afgesproken. Voor grotere wagenparken is poolbeheer in combinatie met verhuur mogelijk, waarbij we gebruikmaken van een vaste leaseautopool in combinatie met losse verhuur. Zo wordt onnodige stilstand voorkomen, met aanzienlijke besparingen op de totale vervoerskosten.”

Gunstig tarief

“Ons nieuwe product is Athlon Short Lease, dat als flexibele leaseoplossing voor een jaar kan worden ingezet”, vervolgt Van Egmond. “Het voordeel hiervan is dat de klant voor een relatief gunstig tarief een gloednieuwe auto ter beschikking krijgt. Uiteraard heeft de leaserijder ook voldoende keuze uit de schonere 14%- of 20%-bijtellingsklasse. Athlon Short Lease speelt snel en eenvoudig in op de mobiliteitsbehoefte van medewerkers die bijvoorbeeld op projectbasis of met een tijdelijk dienstverband van één jaar werken. Met Athlon Short Lease kunnen deze medewerkers op korte termijn een nieuwe, geheel op hun eigen wensen afgestemde leaseauto krijgen. De Athlon Short Lease-maandtarieven liggen lager dan de huurtarieven, maar hoger dan die van het traditionele leasecontract. De derde flexibele oplossing is Athlon Releasing, waarbij auto’s van maximaal twee jaar oud voor een kortere of langere periode kunnen worden geleased. Omdat het om gebruikte auto’s gaat die uiteraard in uitstekende staat verkeren, zijn de tarieven hiervan uitermate gunstig. Onze klanten kunnen altijd het actuele aanbod terugvinden op www.releasing.nl.”
Voor welke ondernemingen en organisaties zijn deze producten bedoeld? Van Egmond: “De producten zijn geschikt voor alle soorten bedrijven en organisaties, van groot tot klein. Juist als het gaat om het prijstechnisch zo gunstig mogelijk invullen van de actuele behoefte, kan een slimme combinatie van deze drie oplossingen veel geld besparen. De accountmanagers van Athlon Car Lease zetten zich dagelijks enthousiast in om het wagenparkbeheer een stuk eenvoudiger én goedkoper te maken. Zij houden nauwkeurig bij hoe het wagenparkgebruik van een organisatie verloopt en hoe met behulp van flexibele producten dit gebruik kan worden geoptimaliseerd. Juist vanwege het feit dat Athlon Car Lease de gunstigste combinatie kan bieden van verhuur, short lease en releasing naast operational lease, kan de klant voor elke behoefte de beste kwaliteit voor de beste prijs krijgen.”

Duurzaam Mobiliteitsplan

Athlon Car Lease staat bekend om zijn aandacht voor het milieu. Zijn deze flexibele producten hieraan gerelateerd? Van Egmond: “Uiteraard speelt ons Duurzaam Mobiliteitsplan hierin een grote rol. Als grootste leasemaatschappij spelen we een voortrekkersrol in de discussie rond mobiliteit en reiken we er concrete oplossingen voor aan. We maken ons sterk voor een andere kijk op mobiliteit en we nemen daarmee ook onze verantwoordelijkheid voor een beter milieu. Daarom wordt altijd goed gekeken naar de werkelijke behoefte van onze klanten en daar wordt de juiste combinatie van oplossingen bij gezocht. De drie flexibele producten kunnen daar allemaal deel van uitmaken, maar een NS-Business Card kan ook in de combinatie worden opgenomen. Onze flexibiliteit beperkt zich dus niet tot de portemonnee, maar levert ook een bijdrage aan duurzame mobiliteit en daarmee aan het klimaat.”

Athlon Car Lease Nederland B.V.

Veluwezoom 4, 1327 AG Almere
Telefoon: (036) 547 11 00
Fax: (036) 547 11 01
E-mail: [email protected]
www.athloncarlease.nl
 

3 baanbrekende inzichten van Daniel Kahneman, die bewees dat de mens niet rationeel denkt

Doet de naam Daniel Kahneman geen belletje bij je rinkelen? Geeft niks, maar reken maar dat je als leider door hem beïnvloed bent. Weleens van nudging gehoord, gedragseconomie, verliesaversie, shortcuts in je brein, of systeem-1- en systeem-2-denken? Drie baanbrekende inzichten van de Nobelprijswinnende psycholoog.

daniel kahneman
Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman overleed op 27 maart 2024. Foto: Getty Images

Nu de Israëlisch-Amerikaanse psycholoog, bestsellerauteur en Nobelprijswinnaar op 90-jarige leeftijd is overleden, zetten we nog één keer de schijnwerpers op zijn belangrijkste gedachtegoed.

Daniel Kahneman heeft, samen met onderzoekspartner Amos Tversky, een enorme impact gehad op het denken over beoordelen en beslissen. Daarmee is hij de grondlegger van de gedragseconomie. Wat hebben we dan zoal van hem geleerd? Voor MT/Sprout focussen we op drie baanbrekende inzichten.

#1 Je hebt minder controle over je besluiten dan je denkt

Met zijn boek Thinking Fast and Slow, vertaald in het Nederlands als Ons feilbare denken, zet hij in 2011 de economische wereld op zijn kop. De rationele, economische mens bestaat niet. Je bent een wezen met twee denksystemen: snel en langzaam.

Systeem 1 is razendsnel. Beslissingen worden moeiteloos genomen op basis van intuïtie, emoties en indrukken. Alles wat het beoordelingsproces versnelt is goed, dus ook vooroordelen en vuistregels worden toegepast. Mentale shortcuts.

Logisch denken? Nee, dit is reageren op de automatische piloot. Dit systeem is verantwoordelijk voor 95 procent van de duizenden beslissingen die je elke dag neemt. Alleen gebeurt dat onbewust, daarom sluipen er fouten in.

Je brein is lui

Een bekend voorbeeld van Kahneman is dat je bereid bent om twintig minuten om te rijden om 5 euro te besparen op een rekenmachine van 15 euro. Maar je doet dat niet voor 5 euro korting op een rekenmachine die 125 euro kost.

Systeem 2 is langzamer. Hier wordt wel de tijd genomen om logisch na te denken. Je wikt en weegt de informatie, je kijkt naar verschillende concepten en opties. Getallen, statistieken, modellen, die worden nu niet genegeerd. Je gebruikt ze bij je jaarlijkse strategische oefening.

Maar dit kost wel veel energie en daar houdt je brein niet van. Het blijft liever stilletjes op de achtergrond draaien. Toch werken de twee systemen wel samen als een tandem. Systeem 1 kan met de juiste prikkels de hulp inroepen van systeem 2.

Marketeers zijn er dol op

Ook systeem 2 kan wel degelijk in de fout gaan bij het beslissen. Je redeneert bijvoorbeeld: ik heb haast niet ontbeten, dus kom maar op met die cake. Marketeers zijn dol op dit zogeheten duaal procesmodel om jou in de goede richting te nudgen.

Je kunt het ook zelf toepassen. Een voorbeeldje: je overbelast systeem 2 van je senior manager met complexe data, zodat systeem 1 de overhand krijgt. Vervolgens vraag je akkoord voor het optreden van Boef op je personeelsfeest. Dat laatste is dan plots een no-brainer geworden.

Lees ook: Een simpele methode om goede beslissingen te nemen

#2 Je vindt verliezen erger dan winnen

Kahneman en Tversky hebben met hun onderzoek naar verliesaversie ook flink aan de boom geschud van de rationele keuzes. Hun paper over dit onderwerp uit 1979 behoort tot de meest geciteerde in de economische en psychologische wetenschappen.

Kort samengevat komt de oude theorie hierop neer: als je kiest, dan ga je voor het maximaal haalbare. Daarbij maak je geen onderscheid tussen wat verlies of winnen voor je betekent.

Maar dat klopt niet. Je vindt verliezen erger dan winnen. Je ervaart de pijn van het verliezen zelfs twee keer sterker dan voldoening over iets krijgen of winnen. Daarom probeer je dat verlies te vermijden.

Online is het een kunst

Hoe hoger de inzet of waarde, hoe meer risico je neemt om verlies te vermijden. Gaat het over winst maken, dan kies je juist meer zekerheid. Bijvoorbeeld: je kunt een order schrijven van 10.000 euro voor die ene klant. Die is binnen, honderd procent.

Maar je maakt ook 25 procent kans op een order van 25.000 euro. Wat doe je? Rationeel gezien is kiezen voor die grotere order logischer, maar meer mensen zullen toch voor dat kleinere bedrag kiezen.

Datzelfde geldt voor bezittingen, die wil je ook niet verliezen. Daarom vragen huiseigenaren vaak meer dan het pand echt waard is. Verliesaversie verklaart ook waarom beleggers harder balen van koersdalingen dan van stijgende lijnen. En waarom het niet verstandig is om elke dag je aandelen te checken.

Online is het triggeren van je verliesaversie inmiddels tot een ware kunst verheven: nog twee kamers beschikbaar, deze promotie is alleen vandaag geldig, vraag een proefproduct aan, verlies je cadeautje niet, bespaar nu 50 euro.

Lees ook: AI die emoties kan lezen, is handig voor marketeers

#3 Je kunt beoordelen beter aan een algoritme overlaten

Recenter werk van Kahneman, in samenwerking met Olivier Sibony, gaat over ruis. Dat gaat niet over lawaai, maar over variaties in beslissingen. Het mechanisme wordt uitgebreid beschreven in het in 2021 verschenen boek Noise, of in het Nederlands Ruis.

Denk aan twee dokters die op basis van jouw scan een verschillende diagnose stellen. Dat betekent dat één van de twee fout zit. Je wil van die artsen liefst hetzelfde horen na jouw scan. Het is juist die variatie in professionele beoordelingen die Kahneman ruis noemt.

Dat is iets anders dan onbewuste vooroordelen die je beslissingen beïnvloeden. Bijvoorbeeld: een verandertraject zal altijd langer duren dan verwacht, dat is bias. Maar het wordt ruis als je zelf denkt dat een specifiek project één jaar kost, je collega drie jaar en nog een andere collega vijf jaar.

Dure vergissingen

Maar ook bij feedback over je prestaties kan ruis optreden. Slechts een kwart gaat over je echte performance, de rest is ruis. De manager die je beoordeelt, kan gewoon met het verkeerde been uit bed zijn gestapt. Of je van nature al meer gunnen dan een ander, of meer door de vingers zien. Dat voelt niet als een eerlijke beoordeling.

Ruis kan ook duur uitpakken. Denk aan het opstellen van contracten waarbij de kosten van bouwprojecten verkeerd worden ingeschat. De ene collega rekent voor dezelfde klus minder dan de ander. Dat wil je natuurlijk niet als bedrijf.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wanneer algoritmes scans of prestaties beoordelen, is er minder sprake van die menselijke ruis. Op dezelfde vraag krijg je telkens hetzelfde antwoord. Al is dat bij generatieve AI al een stuk minder natuurlijk. Toch pleit Kahneman voor een ruis-audit in bedrijven en meer gestandaardiseerde processen, waarbij algoritmes wel degelijk kunnen helpen.

Lees ook: Test bewijst dat algoritme beter kandidaten selecteert

‘Laat ethiek niet de speelbal van de marketingafdeling zijn’

Hoe oprecht zijn bedrijven die claimen een maatschappelijke missie te hebben? Dat valt in de praktijk behoorlijk tegen, stelt Stephan Ummelen in de nieuwste aflevering van podcast De Werkprofessor. 'Er is vaak een grote kloof tussen wat een organisatie belooft en wat de werknemers geloven.'

de werkprofessor stephan ummelen

Wat is de purpose van Heineken? Dat is niet een lekker biertje verkopen. En zelfs niet het beste bier ter wereld brouwen. Nee, de website van Heineken vermeldt dit:

We brew the joy of true togetherness to inspire a better world. True togetherness is that unique bond between two people that ignites joy and creates memories. In today’s world of growing polarisation and loneliness, it is more important than ever.

Auteur Stephan Ummelen gelooft dat iedereen een interne bullshitmeter heeft. En die gaat keihard af na het lezen van dit purpose statement, zoals een samenvatting van de kernwaarden tegenwoordig heet.

Betekenis & bullshit

Ummelen is te gast in de podcast De Werkprofessor. Aanleiding is zijn eerste boek dat eind vorig jaar verscheen. In Betekenis & bullshit laat hij zien hoe het marketingdenken de overhand heeft genomen in de communicatie van bedrijven. ‘Er zit vaak een grote kloof tussen wat organisaties beloven en wat hun medewerkers en klanten geloven’, zegt hij in de podcast.

Ummelen kan het weten. Ooit stond hij aan de andere kant als directeur van reclamebureau TakeTwo. Nu is hij co-founder van bureau Waardengedreven, dat organisaties helpt met geloofwaardig communiceren over betekenis en zingeving.

Want dat is belangrijk, stelt Ummelen. ‘Als we een derde van ons leven op het werk spenderen, dan is het belangrijk dat we de betekenis die we willen ervaren als persoon ook daarin kwijt kunnen.’

Maatschappelijke uitdagingen

Wat moeten bedrijven anders doen? ‘Niet met de top naar luxe landgoederen gaan om daar twee dagen te spenderen aan de vraag: waarom bestaan wij?’, zegt Ummelen. ‘En dan terugkomen bij de medewerkers en zeggen: wij hebben lang en breed nagedacht over waarom jij je bed uitkomt ‘s ochtends. Dat werkt niet.’

Ummelen pleit voor een eerlijk verhaal. Daarvoor is het nodig om met medewerkers, klanten en andere stakeholders in gesprek te gaan. Alleen dan kunnen bedrijven en organisaties een bijdrage leveren aan het oplossen van problemen in de samenleving.

‘Op het moment dat ethiek de speelbal van de marketingafdeling blijft, missen we een kans om naar een betere wereld te gaan. En zeker om de maatschappelijke uitdagingen van nu op te lossen’, zegt Ummelen.

Beluister de nieuwste aflevering van de podcast ‘De Werkprofessor’. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke twee weken op maandag.

.

Heb je vragen of input? Neem dan contact op met Wendy van Ierschot via [email protected]. Benieuwd naar de volgende gast in ‘De Werkprofessor’ of wil jij als eerste de teaser van de volgende aflevering horen? Volg dan ‘De Werkprofessor’ op LinkedIn.

Waarom hoogmoedige leiders nog gevaarlijker zijn dan narcisten

Leiders met narcistische trekjes hebben ook nog zonnige kanten. Ze zijn minder gevaarlijk dan leiders met hubris, vindt Insead-professor Manfred Kets de Vries. Overmoedige leiders gebruiken hun macht op onaangepaste, onproductieve en onbegrensde manieren. En dat resulteert in extreem giftig gedrag.

manfred kets de vries narcisten
Narcisme blijft, maar hubris kan verdwijnen, legt Manfred Kets de Vries uit.

De geschiedenis heeft zich al vaak genoeg herhaald: leiders laten zich verleiden door succes, waardoor ze op het pad van overmoed terechtkomen. Hubris wordt dat ook wel genoemd. Een woord uit het oud-Grieks, letterlijk vertaald overdaad, maar het omschrijft een conditie van overdreven zelfvertrouwen, hoogmoed en arrogantie.

Een extreem voorbeeld hiervan is Xerxes, koning van het oude Perzische Rijk. Na enkele triomfen voelde hij zich onoverwinnelijk. Op naar de verovering van Griekenland, dacht hij. Alleen schopte een storm zijn plannen in de war. Zijn brug over de Hellespont werd vernietigd.

Zijn reactie daarop was bizar. Hij liet de ingenieurs onthoofden die de brug hadden gebouwd. Zijn soldaten gaf hij de opdracht om de zee met kettingen af te ranselen en te prikken met gloeiendhete ijzeren staven. Xerxes was zo verblind door hoogmoed dat hij een mogelijke tegenslag niet langer kon bevatten. Hij was vergiftigd met hubris.

Hubris vaagt alle grenzen weg

Mensen die lijden aan hubris denken dat wereld zou moeten zijn zoals zij de wereld zien. Ze overschatten vaak tot in extreme mate hun capaciteiten. Ze hebben geen limieten meer. Zelfs wanneer ze falen, klampen ze zich vast aan de illusie van hun eigen gelijk. Zo’n houding draagt natuurlijk bij tot onverantwoordelijk gedrag, roekeloosheid en zelfs immoreel handelen.

Die ongecontroleerde zelfabsorptie stuurt veel leiders op het pad van zelfvernietiging. Daarin sleuren ze hun organisaties of hele landen mee.

Hoewel hubris vaak gepaard gaat met narcisme is het toch niet hetzelfde. Er zijn belangrijke verschillen. Narcisten hebben een opgeblazen zelfbeeld. Ze verlangen naar de goedkeuring en bewondering van anderen. Maar ze raken, in tegenstelling tot hoogmoedige individuen, niet zo dronken van de macht dat ze het contact met de realiteit volledig verliezen.

Narcisten hebben podium nodig

Narcistische persoonlijkheidstrekken ontstaan in de kindertijd. Hubris is een verandering van karakter die optreedt bij het verwerven van een aanzienlijke machtspositie. Overmoed is daarom eerder een tijdelijke conditie, specifiek gekoppeld aan leiderschapsposities, in plaats van een fundamentele fout in iemands persoonlijkheid.

Zelfs wanneer narcistische leiders graag in het middelpunt van de belangstelling staan, blijven ze begrensd. Tenminste zolang ze grip houden op de realiteit en beslissingen nemen die gericht zijn op het verbeteren van hun positieve zelfbeeld.

Bij hubris gaat het over een vorm van narcisme zonder grenzen. Hoogmoedige leiders hebben geen podium nodig om te schitteren. Ze testen de grenzen van aanvaardbaar gedrag, omdat ze geloven dat ze superieur zijn ten opzichte van alle anderen. Dat zal een narcist niet doen.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Van almacht naar ondergang

Na verloop van tijd ontwikkelt hun overdreven zelfvertrouwen zich tot een gevoel dat grenst aan almacht. Dat leidt tot roekeloos en impulsief gedrag, waarmee ze hun uiteindelijke ondergang inleiden.

Narcistische en overmoedige mensen flirten met de donkere kanten van leiderschap. Maar narcistische leiders stralen voldoende charisma uit waarmee ze anderen kunnen beïnvloeden en opzwepen.

Hun zelfvertrouwen, energie, hun bereidheid om risico’s te nemen en hun spreekvaardigheid dragen zo bij tot visionair, inspirerend leiderschap. Kwaliteiten die kunnen leiden tot aanzienlijk succes.

Disfunctionele uitwassen

Narcistisch gedrag heeft dus zowel donkere als zonnige kanten, maar hubris kenmerkt zich meestal door disfunctionele uitwassen. Overmoedige leiders gebruiken hun macht op onaangepaste, onproductieve en onbegrensde manieren. En dat resulteert in extreem giftig gedrag.

Ze streven ambitieuze doelen na, zowel voor zichzelf als voor een organisatie. Al zijn de wortels van narcisme en hubris anders, een narcistische persoonlijkheid kan overmoedig gedrag tevoorschijn laten komen. Maar hubris kan dan weer verdwijnen wanneer mensen niet langer in een machtspositie zitten.

Omdat leiders vatbaarder zijn voor de allure van macht, moeten ze proactieve maatregelen nemen om het ontstaan van hubris te voorkomen. Daarvoor hebben ze heel wat zelfkennis nodig, ze moeten begrijpen wat hen drijft.  Ze moeten bovendien openstaan voor (kritische) feedback, om zichzelf kunnen lachen en met de nodige nederigheid leidinggeven.

Hubris bestrijden

# Scherp het zelfinzicht aan

Mensen met machtige posities moeten een realistisch inzicht krijgen in hun sterke en zwakke punten. Datzelfde geldt voor de fijne kneepjes van hun persoonlijkheid. Een gezonde dosis zelfkritiek helpt daarbij. Die bereidheid om zichzelf objectief te beoordelen, kan een effectieve tegenmaatregel zijn voor hubris.

# Ontmasker blinde vlekken

Hubris leidt mensen vaak weg van zelfkennis en zelfbewustzijn. Daarom is het goed voor ze om voortdurend herinnerd te worden aan hun sterke punten en aan hun tekortkomingen. Openstaan voor regelmatige feedback, kan helpen bij het identificeren waar verbetering nodig is en waar niet.

Regelmatige en constructieve feedback zorgt ervoor dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun acties.

# Zet kritiek om in groei

Om afglijden naar hoogmoedig gedrag te voorkomen, is het omarmen van advies nodig. Ze moeten bereid zijn om te luisteren naar mensen die in een positie zijn om advies te geven of hun acties te bekritiseren.

Het toegeven van fouten en ervan leren, is een belangrijke eigenschap waarmee het inslaan van een problematisch weg wordt vermeden.

# Gebruik humor en ironie

Een andere effectieve remedie tegen hubris is ironie. Daarmee wordt het contrast of de inconsistentie tussen schijn en werkelijkheid benadrukt. Ironie is vaak een subtiele vorm van kritiek.

Kwaliteiten als humor en cynisme kunnen bescherming bieden tegen overmoedig gedrag. Het vermogen van een leider om om zichzelf te lachen kan heel bevrijdend werken.

# Leid met bescheidenheid

Bescheidenheid is een andere belangrijke eigenschap die leiders moeten cultiveren om hubris te voorkomen. Het is belangrijk om met macht te dealen zonder arrogantie en overdreven trots.

Macht kan opwindend zijn, maar moet wel getemperd worden met realisme en nederigheid. Bedachtzame leiders streven ernaar om hun eerdere manier van leven te behouden. In feite kiezen ze ervoor om al die attributen van macht te vermijden.

Terugkerend thema

Macht kan hoofden doen opzwellen en kronen versplinteren. Figuren als Xerxes, die zichzelf als goden beschouwen, vallen het diepst en het hardst. Helaas staat de case van Xerxes niet op zichzelf. Velen voor en na hem ondergaan hetzelfde lot.

Hubris is een terugkerend thema in talloze verhalen. Sommige zijn geworteld in de mythologie, andere in legenden en weer andere weerspiegelen gebeurtenissen uit het echte leven.

Voor bedrijfsleiders die vandaag geplaagd worden door overmoed reiken de gevolgen vaak nog verder dan hun persoonlijke ondergang. Overmoed veroorzaakte de schandalen van figuren als Adam Neumann van WeWork, Sam Bankman-Fried van FTX en Elizabeth Holmes van Theranos.

Schade is enorm

En deze schandalen hadden ook gevolgen voor degenen die in hen geloofden, met als gevolg de vernietiging van hun fortuin. Het leed dat deze overmoedige zakelijke leiders hebben veroorzaakt, wordt nog overschaduwd door de impact van politieke figuren zoals Kim Jong-un van Noord-Korea, Bashar al-Assad van Syrië of Vladimir Poetin van Rusland.

De schade die zij aanrichten is niet alleen financieel. Zij hebben het verlies van ontelbare levens veroorzaakt. Dit roept tot slot een belangrijke vraag op. Kunnen we er ooit op vertrouwen dat mensen anderen onder controle kunnen houden als ze niet in staat zijn om zichzelf onder controle te houden?

Meer lezen:

Boeing-top stapt op: deze 5 inzichten hadden de huidige crisis kunnen voorkomen

Ceo David Calhoun en twee andere kopstukken vertrekken bij Boeing. De vliegtuigbouwer staat opnieuw in het oog van de storm na verschillende incidenten met toestellen. Een analyse met vijf lessen. 'Boeing moet weer back to basics.'

david calhoun boeing ceo
Dave Calhoun, de ceo van de Amerikaanse vliegtuigbouwer Boeing, heeft aangekondigd dat hij eind 2024 aftreedt. Foto: Getty Images

Dave Calhoun stapt aan het einde van dit jaar op als ceo van vliegtuigproducent Boeing. En hij is niet de enige. De voorzitter van de directieraad Larry Kellner stelt zich niet beschikbaar voor een nieuwe termijn en de ceo van de commerciële luchtvaartdivisie Stan Deal gaat met pensioen.

Bij Boeing is het weer crisis nadat in januari een plug (een inactieve nooddeur) losschoot in volle vlucht. Indrukwekkende filmpjes van het gat in de romp en paniekerige passagiers gingen onmiddellijk viraal. Pijnlijk voor Alaska Airlines, nog pijnlijker voor Boeing.

Toestellen van het type 737 Max 9 bleven weken aan de grond. De Amerikaanse luchtvaartautoriteit FAA wilde eerst alle 171 vliegtuigen inspecteren voor ze weer het luchtruim mogen kiezen.

Problemen met Boeing 737 Max

Maar er is meer aan de hand. Volgens de BBC hebben alleen al de Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen tot september vorig jaar 1.300 storingen gemeld met de Max 737. Niet alleen kleine problemen, zoals een paar losse bouten.

Het gaat ook over potentieel ernstige problemen met kritieke systemen zoals de automatische piloot, de motoren en vluchtmanagementsystemen. De Max 737 is en blijft dus nog wel even een zorgenkindje van Boeing. Maar hoe komt dat? En welke lessen zijn hier uit te halen?

#1 Onderschat de impact van een cultuurverandering niet

Sinds de overname van McDonnell Douglas in 1997 is de cultuur bij Boeing grondig gewijzigd. Boeings nadruk op techniek en precisie maakt plaats voor McDonnell Douglas’ nadruk op financiën: winst en waarde creëren voor de aandeelhouders.

Harry Stonecipher, ex-ceo van McDonnell Douglas en van 2003 tot 2005 ceo van Boeing, is daar zelfs trots op: ‘Als mensen zeggen dat ik de cultuur heb veranderd, dan was dat de bedoeling. Boeing moet worden gerund als een bedrijf in plaats van als een groot ingenieursbureau.’

‘Voor de overname hadden de leiders bij Boeing een technische achtergrond. Daardoor voelden de ingenieurs zich veilig genoeg om hun zorgen te uiten over het ontwerp en de veiligheid van de vliegtuigen’, schetst Harvard-professor Amy Edmondson in haar recente boek Goed Fout.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Te grote afstand van de werkvloer

Edmondson wijst de cultuurverandering aan als oorzaak voor de huidige problemen. Na de overname hebben de hoogste leidinggevenden een achtergrond in financiën of boekhouden. Dat gemeenschappelijke gevoel voor techniek verdwijnt. De afstand tussen ingenieurs en management wordt groter, ze vervreemden van elkaar.

Die kloof is er vandaag nog. De in 2020 aangestelde ceo Dave Calhoun heeft een achtergrond bij General Electric en investeerder Blackstone. De pas tot coo benoemde Stephanie Pope, die per direct Deal opvolgt bij de commerciële luchtvaartdivisie, werkt al twintig jaar vooral op financiën.

Lees ook: WEF in Davos slaagt alleen als leiders uit hun bubbel komen

#2 Bochten afsnijden om te besparen pakt duurder uit

Boeing wordt in 2010 met de A320 in snelheid gepakt door de Europese concurrent Airbus. Dat nieuwe vliegtuig verbruikt veel minder brandstof en is daardoor rendabeler. De top van Boeing wil een snel antwoord.

Een onderzoek naar een heel nieuw type vliegtuig wordt geweigerd wegens te duur en te traag. Het is gemakkelijker om een populair toestel, de 737, een update te geven. Aan de klanten wordt beloofd dat de Boeing 737 Max nog zuiniger zal zijn dan de A320.

Zo gemakkelijk blijkt dat dus niet in de praktijk. De ingenieurs moeten de nieuwe, zuinigere motoren een andere plek geven. Daardoor gedraagt het toestel zich anders in de lucht. Een automatisch softwaresysteem (mcas) moet problemen met overtrek (stalling) voorkomen.

Normaal moeten piloten bij nieuwe vliegtuigontwerpen simulatortrainingen volgen. Het management van Boeing wil hun klanten deze extra kosten besparen. Dus wordt er geen aandacht gevestigd op de verschillen in het ontwerp, op de mcas-software en de problemen die piloten daarmee kunnen hebben.

Schikking van 2,5 miljard

Het systeem om overtrek te voorkomen, wordt niet eens vermeld in de handleiding voor piloten, schrijft Edmondson. Waar dat omzeilen van de regels toe heeft geleid: twee fatale crashes met de 737 Max 8, waarbij in 2018 en 2019 alle 346 inzittenden om het leven komen.

De FAA zet al deze toestellen vervolgens twintig maanden aan de grond. Boeing wordt aangeklaagd en schikt de zaak met 2,5 miljard dollar. Daar komt nog eens 200 miljoen bij wegens misleiding door de vorige ceo Dennis Muilenburg.

Rivaal Airbus verkoopt ondertussen meer vliegtuigen dan ooit. Al vijf jaar op rij is het de grootste vliegtuigbouwer van de wereld. De aandelenkoers van Boeing is gekelderd en klimt maar langzaam op. Geschat wordt dat tussen 2019 en 2023 Boeing 19,4 miljard dollar aan verliezen heeft geboekt.

#3 Luisteren naar medewerkers voorkomt problemen

Intern is er wel gewaarschuwd voor de 737 Max 8, en hoe. Uit gelekte documenten van 2015 tot 2018 blijkt dat de werknemers het ontwerp niet vinden deugen. Honderden berichten laten verwijzingen zien naar een ‘ontwerp van clowns’ die ‘onder toezicht staan van apen’.

De top blijft doof en blind. Zelfs als managers naar de leiding stappen, worden ze afgepoeierd. Ed Pierson, toen senior manager aan de 737 productielijn, dringt er bij de top meerdere keren op aan de productie stil te leggen, tekent de Financial Times op.

‘Ik was getuige van een fabriek in chaos en meldde ernstige zorgen over de productiekwaliteit aan de hogere leidinggevenden van Boeing maanden voor de eerste crash. Voor de tweede crash heb ik opnieuw formeel gerapporteerd. Op geen van mijn meldingen is actie ondernomen.’

De Boeing 737 Max is nog jong

Ook de FAA komt in een studie, na het onderzoeken van de eerste fatale crash, tot de conclusie dat dit vliegtuig zonder aanpassingen ‘elke twee tot drie jaar betrokken kan raken bij een dodelijk ongeval’.

Pierson leidt inmiddels de Foundation for Aviation Safety. Hij blijft via die organisatie wijzen op ‘gebreken in de productiekwaliteit’ bij Boeing, vooral omdat deze vliegtuigen nog maar zo kort in bedrijf zijn.

De recente meldingen over de problemen met de 737 Max 9 vindt hij ‘verontrustend en de zelfgenoegzaamheid van de industrie nog verontrustender’.

Lees ook: Hoe komt het toch dat managers niet naar medewerkers luisteren?

#4 Niet alles kan worden uitbesteed

‘Als er losse bouten zitten in jonge vliegtuigen die nog niet lang uit de productielijn zijn, moeten onderzoekers naar processen en kwaliteitsmanagement kijken’, zegt John Strickland, een luchtvaartexpert bij JLS Consulting in The Guardian.

Dat is nog niet zo simpel. Een vliegtuig als de 737 Max heeft al gauw meer dan een half miljoen onderdelen. Boeing besteedt een groot deel van die productie uit aan minstens 600 toeleveranciers (en zij werken weer met honderden onderaannemers).

Om toezicht te houden op de betrouwbaarheid van de productie en de kwaliteitscontrole bij al die toeleveranciers is een maniakale aandacht voor details nodig. Maar is die wel te garanderen met zoveel partijen? En dat in een industrie waar veiligheid boven alles zou moeten gaan.

Goedkoper is een illusie

Boeing-ingenieur John Hart-Smith waarschuwt in 2001 al voor de risico’s van het uitbesteden. Op een intern symposium presenteert hij een breed gedragen whitepaper. Hij schrijft dat het niet altijd mogelijk is om meer en meer winst te maken met steeds minder onderdelen die in eigen huis worden gemaakt.

Dat outsourcen goedkoper is, is bovendien een illusie. Het management besluit ondertussen om zelfs de belangrijke rompfabriek in 2005 te verkopen aan private equity. Boeing wil zich concentreren op de eindassemblage, omdat het bedrijf daar de meeste waarde aan zijn vliegtuigen kan toevoegen.

Dat is de geboorte van Spirit AeroSystems, nog altijd de enige leverancier van rompen van Boeing. Al meer dan tien jaar wordt er tussen de twee bedrijven gesteggeld over de kwaliteit, het productietempo en de prijzen.

Maar er zijn grenzen aan het afknijpen van een leverancier. Dat blijkt onder meer uit kwaliteitsproblemen en productievertragingen bij Spirit Aerosystems vorig jaar. Boeing wijst het bedrijf nu aan als (mede)verantwoordelijke voor het plotselinge gat in de romp. Verrassend is dat dus niet.

#5 Leiderschap gaat over durven

Boeing belooft na de twee dodelijke crashes plechtig aan de cultuur te werken. Alle focus gaat naar kwaliteit en veiligheid. Het is engineering first. Maar een flink gedeukt imago is niet op te lossen in een paar kwartalen, daar is jaren voor nodig.

Ook het herstellen van een bedrijfscultuur kost tijd en moeite. Medewerkers empoweren en ze niet langer als kostenpost zien, vraagt om heel ander leiderschap. ‘Wat het bedrijf nu echt nodig heeft, is niet een andere leider die gericht is op kostenbesparing, maar iemand met het lef om risico te nemen voor een nieuwe toekomst voor Boeing’, aldus de Financial Times.

Terug naar de basis

Zelfs Pierson ziet de huidige crisis als ‘een kans om echt na te denken over wat er aan de hand is’ met het bedrijf. Een veiligheidsfunctionaris aan de top vervangen, een nieuwe ceo, dat verandert de cultuur niet. Het vereist een inspanning van de hele organisatie.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Boeing moet weer back to basics‘, zegt luchtvaartprofessor Daniel Adjekum (University North Dakota). ‘Even op de pauzeknop drukken om te focussen op risico’s en preventie. Dat moet het doel zijn.’

Lees ook: Voor dit Nederlandse vliegtuig op batterijen is minstens een miljard nodig

De 5 dingen die je nooit moet zeggen als manager (en wat dan wel)

'Kom niet met problemen, maar met oplossingen.' Een veelgehoorde opmerking in vergaderingen waarmee leiders zich afsluiten voor belangrijke signalen, zegt innovatie-expert Simone van Neerven. En zo zijn er nog meer 'foute' uitspraken die openheid in de weg staan.

Op 13 oktober 2013 houdt de hele wereld zijn adem even in. Een miljard mensen zit aan de buis gekluisterd en kijkt mee hoe 33 mijnwerkers, die al bijna zeventig dagen in een Chileense mijn op zeer grote diepte vastzitten, één voor één naar buiten worden gehesen. Ze komen er allemaal levend uit, terwijl de kans daarop nog geen 1 procent was.

Een speciale boortechniek had daarvoor gezorgd en dat briljante idee kwam niet van NASA of een ander gerenommeerd bedrijf. Het was de 24-jarige Igor Proestakis die onderdeel van het reddingsteam was en als taak had om het benodigde boormaterieel te leveren.

Proestakis geloofde dat er een slimmere manier om te boren was en vertelde dat aan een van de teamleden. In plaats van weggehoond te worden, werd Proestakis geholpen om zijn idee bij de juiste personen neer te kunnen leggen. André Sougarret, die de hele reddingsoperatie leidde, wilde het wel uitproberen. Het bleek de meest succesvolle boortechniek te zijn en in veel minder tijd dan verwacht lukte het om alle mijnwerkers te bevrijden.

Het was de combinatie van Proestakis die zich durfde uit te spreken en het leiderschap van Sougarret die zorgde dat het team continu bleef openstaan voor nieuwe ideeën – ook ideeën die misschien onmogelijk leken – waardoor deze operatie slaagde.

De 5 dingen die je nooit moet zeggen

Uit vele onderzoeken blijkt dat om tot betere oplossingen te komen, een diversiteit aan inzichten, perspectieven en ideeën tot het beste resultaat leidt. Het is zelfs zo dat als een nieuw idee totale onzin blijkt te zijn, het de uiteindelijke oplossing wel beter maakt.

Lees ook: Bij South Park weten ze het al jaren: hoe meer domme ideeën, hoe beter

Het is dus belangrijk om open te staan voor diverse perspectieven. Om die openheid te creëren in je team zijn deze vijf zinnen echt verboden:

#1 ‘Heeft er nog iemand vragen of opmerkingen?’

Bijna altijd blijft het muisstil als er na een presentatie wordt gevraagd naar opmerkingen of vragen. Die vraag wordt meestal geïnterpreteerd als signaal dat het gesprek of de vergadering voorbij is en nodigt daarom niet uit om iets te zeggen. Als je echt wil weten hoe je verhaal kan worden verbeterd, stel dan de vraag: ‘Heb ik wat gemist?’ of ‘Is er iets dat jij anders zou hebben gedaan en waarom?’

#2 ‘Kom niet met problemen, maar met oplossingen’

Je hebt geen zin in alleen maar geklaag, dus vraag je je team om oplossingen te brengen en niet alleen maar met problemen te komen. Maar je sluit je hiermee ook af voor zaken die weleens heel wezenlijk kunnen zijn.

Er zijn mensen die een enorm talent hebben voor het signaleren van problemen – veel eerder dan anderen – maar misschien niet de verbeeldingskracht hebben om tot een goede oplossing te komen. Of het probleem is complex en vraagt om even een stap terug te zetten en goed na te denken voordat je conclusies trekt. Als je echt continu wil verbeteren, dan werkt het veel beter om te zeggen: ‘Ik hoor graag van jullie zodat we samen aan de oplossing kunnen werken.’

#3 ‘Mijn deur staat altijd open’

Als je als manager expliciet moet zeggen dat je deur altijd open staat, is dat meestal een teken dat dat dus in werkelijkheid niet zo is. Want waarom moet dat zo expliciet worden gezegd, omdat mensen niet komen? Als je echt wil dat mensen hun zorgen, irritaties, inzichten of ideeën met je delen, dan is het beter om te zeggen: ‘Waarmee kan ik je helpen om jouw werk beter of gemakkelijker te maken?’

#4 ‘We nemen het mee’

Andere varianten zijn ‘Ik hoor wat je zegt’ of ‘Met alle respect’. Al deze zinnen worden ontvangen als een afwijzing en insinueren dat de suggestie zonder er überhaupt naar te kijken, laat staan erover na te denken, meteen van tafel wordt geveegd. Als je de suggestie echt serieus wil overwegen, maar je hebt op dat moment onvoldoende tijd, kom dan met een concreet voorstel: ‘Zullen we daar later over doorpraten, bijvoorbeeld vanmiddag om half vier?’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

#5 ‘Alle neuzen moeten wel dezelfde kant op staan’

Hiermee zeg je dat je wil dat iedereen het met elkaar eens is en ben je eigenlijk op zoek naar consensus. Los van dat consensus meestal ook betekent dat de kwaliteit van de oplossing daalt, maak je het ook verdomd moeilijk voor iemand met een ander perspectief om zich uit te spreken. Want als jij de enige bent met een afwijkende mening, moet je veel lef en vertrouwen in jouw mening hebben om dat nog te durven zeggen.

Het enige waar consensus over moet bestaan, is het proces hoe er wordt omgegaan met meningsverschillen. Dan weet iedereen waar hij of zij aan toe is en begrijpt men waarom er soms besluiten worden genomen waar niet iedereen achter staat. Beter is dus om te zeggen: ‘Ik hoor graag van iedereen en laten we afspreken hoe we tot besluitvorming komen.’

Het tegenovergestelde van een goed idee kan ook een goed idee zijn

Als je tot betere oplossingen of besluiten wil komen, dan is het belangrijk om een scala aan perspectieven tegen het licht te houden. Hoe diverser, hoe beter. Maar diversiteit maakt het er niet makkelijker op en kan bovendien eerder tot conflicten leiden. Dan helpt het als iedereen in het team echt begrip kan tonen en niet te snel (ver)oordeelt.

Het is wat de Amerikaanse filosoof Daniel Dennett ooit zei: ‘Een van de moeilijkste dingen om te accepteren is in te zien dat mensen die het niet met je eens zijn, geen complete idioten zijn.’

Lees ook deze artikelen van Simone van Neerven: