Geen producten in de winkelwagen.
Onrust stoken. Alleen zo kunnen managers waardevol blijven, schrijft Jeroen Busscher in zijn nieuwe boek 'Onbeperkt houdbaar'.
Eigenlijk wilde hij een boek schrijven onder de titel 'De baas de baas'. Maar ‘je baas manipuleren’, dat bleek geen onderwerp waar veel mensen voor warm liepen. Bij de voorbereidingen van dat boek ontdekte managementauteur en MT huisfilosoof Jeroen Busscher iets heel anders. Simpel gezegd: “Dat relaties tegenwoordig cruciaal zijn in het creëren van waarde.”
Lees ook: 8 nieuwe managementstijlen volgens Jeroen Busscher
Scheidslijn naar vaardigheden
HOU JEZELF HOUDBAAR
'Onbeperkt houdbaar', het nieuwe boek van Jeroen Busscher, is tot 31 januari verkrijgbaar voor de introductieprijs van 16,95 euro.
Daarnaast organiseert MT op 22 januari 2013 een uniek seminar met Jeroen Busscher over het thema 'Onbeperkt Houdbaar'.
Boek hebben? Of meer info over het seminar? Lees hier verder. Die op zich simpele constatering zette hem aan het denken. En plots zag hij grotere verbanden. Hogere inzichten. Dat de samenleving nu anders in elkaar zit, bijvoorbeeld. Dat we geen tweedeling meer hebben naar afkomst, zoals in de negentiende eeuw. En ook geen tweedeling naar kennis en kunde, zoals in de vorige eeuw, maar dat we nu een scheidslijn in de samenleving hebben naar vaardigheden: zij die met de nieuwste techniek meekunnen, en zij die achterblijven.
Permanente ontwikkeling nodig
Ook ontdekte hij dat vaardigheden steeds sneller commodities of bulkproducten worden. Wat gisteren nog een waardevolle kwaliteit was, is vandaag middelmaat, rijp voor outsourcing naar een lagelonenland of een gespecialiseerd en goedkoop bureau. Permanente ontwikkeling is dus nodig, in een steeds hoger tempo. En Busscher ontdekte ook dat het mede dankzij Google niet meer nodig is om veel te weten, maar dat het tegenwoordig veel meer gaat om vier kwaliteiten: analyseren, creëren, organiseren en overtuigen. Busscher: “Daarom zijn op dit moment vaardigheden als (project)management, verkooptechniek en ontwerpen zo belangrijk.”
Andere koers
Busscher, bekend van veelgelezen boeken als 'Turbomanagement' en 'Pimp je afdeling', besloot daarop zijn nieuwe werk een andere koers te geven. Hij ging uitzoeken hoe je er als professional voor kunt zorgen dat je vaardigheden over vijf jaar niet waardeloos zijn. “Want die tragiek, die wens je niemand toe.”
Steeds vaker in China of India
Hij begon zijn zoektocht met de constatering dat de meeste bedrijven tegenwoordig nog maar een klein stukje van hun werk zelf doen, en dat ze voor het overgrote deel samenwerken met allerlei specialisten en partners. Niet alleen de cateraar en de schoonmaker, maar ook het ingenieursbureau voor berekeningen, het callcenter voor salesprocessen, of het incassobureau voor niet geïnde rekeningen, het gespecialiseerde automatiseringsbedrijf voor de betaling van de salarissen. “En steeds vaker zijn die organisaties in China of India gehuisvest”, merkt Busscher op.
Onontkoombare trend
“Ik ken een reclamebureau dat grote campagnes doet voor merken als Pepsi-Cola en Nike, maar waar slechts twee mensen in dienst zijn. Zij vertalen de vraag van de klant naar een strategie en verkopen het idee aan de klant. De rest van het proces wordt gedaan door freelancers, toeleveranciers en gelieerde andere bureaus. Vanuit de hele wereld.” De trend is onontkoombaar, aldus de managementdenker. “Ook op uw werk zal op een dag de zzp’er, de gespecialiseerde leverancier of de strategische alliantie voor de deur staan. En staan ze niet bij u voor de deur, dan wel bij de concurrent, en laten we hopen dat hij zo niet goedkoper en efficiënter wordt dan uw organisatie…”
Uniek
Tot zover het schrikbeeld. Maar dan de vraag: wat te doen? “Je moet beseffen dat alles waarin je niet uniek bent, waarbij herhaling een rol speelt, en dat niet aan een locatie gebonden is, op den duur een commodity wordt”, zegt Busscher. “Dat geldt zowel voor bedrijven als voor individuen. En dat alles kun je dus beter uitbesteden. Dat scheelt ook een hoop gemanage. En dus geld.”
Vasthouden = middelmaat garanderen
Wat blijft, zijn de werkzaamheden die nog echt waarde toevoegen. “Vasthouden aan wat je nu kunt en wat je nu doet is een garantie voor middelmaat in de toekomst. Maar zeldzame, gewilde vaardigheden blijven hoog in de waardeketen zitten. Als ik meedoe aan een voetbalwedstrijd zal dat het prijskaartje in het stadion niet opdrijven, als Lionel Messi meedoet wel.”
Iets unieks toevoegen
Waarmee hij maar wil zeggen: “Je moet iets unieks toevoegen. Het liefst iets wat alleen jij kunt, vanwege wie of wat je bent. Je werk kan immers door een ander gedaan worden, maar een ander kan nooit uw persoonlijkheid overnemen.” Alleen maar hard werken is daarbij nooit de oplossing, volgens Busscher. “Hard werken vernauwt de blik alleen maar.” Hij vergelijkt het moderne werken dan ook liever met surfen. “Surfen begint met op het strand liggen en naar de golven kijken. Zien hoe en wanneer ze breken, wat hun ritme is. Om vervolgens te weten waar je moet zijn om door die superdynamische omgeving gedragen te worden en niet verzwolgen te worden.”
Samenwerken
Daarbij is samenwerking onontkoombaar geworden. Niet alleen is bijna al het moderne werk projectwerk (“vast te leggen processen komen steeds lager in de waardeketen”), er is ook bijna geen product of dienst meer te vinden waar slechts één iemand voor mag tekenen. “Zelfs de eenvoudige ambachten waarbij een mens uit een stuk leer een schoen maakt zijn tegenwoordig vervangen door superorganisaties die duizenden schoenen per dag produceren.”
Complex en met elkaar
Met andere woorden: “Waarde lijkt alleen nog maar gecreëerd te kunnen worden als mensen in complexe samenwerkingsvormen met elkaar tot een product komen.” Dat heeft als direct gevolg dat we ons zullen moeten richten op het resultaat van de samenwerking in plaats van wat we zelf menen te moeten toevoegen, stelt Busscher. “Het gaat er niet om hoe goed je bent, het gaat erom hoe goed we met zijn allen zijn. Het gaat er niet om of je je werk goed doet, het gaat erom of je eraan bijdraagt dat anderen samen met jou kwaliteit kunnen leveren. En de medewerkers die dat ‘ons’ sterker maken, zitten hoger in de waardeketen.”
Een katalysator zijn
Dat betekent, zegt de auteur, “dat datgene waarin je uitblinkt, waarin je jezelf ziet als expert of ervaringsdeskundige, niet meer het belangrijkste is voor dat succes. Wat belangrijk is, is dat je in staat bent de katalysator te zijn die het proces tot een succes maakt. Dat is een fundamenteel andere kijk op werk.”
Geen ster
Bussher’s theorie maakt de manager steeds minder tot een ster, en steeds meer tot iemand die teamprestaties tot grote hoogte kan opstuwen. Maar daarmee is zijn rol zeker niet uitgespeeld, zegt Busscher. De gloriedagen van de manager mogen dan voorbij zijn, drie belangrijke functies ziet hij nog wel voor zich: die van facilitator, leeghoofd en onruststoker.
Voor nieuwe impulsen zorgen
“Facilitator, omdat managers een dienende rol krijgen. Leeghoofd, omdat ze anderen niet meer moeten vertellen hoe ze hun werk moeten doen, maar er slechts voor moeten zorgen dat teamleden elkaar dat gaan vertellen. En onruststoker, omdat de manager van morgen moet zorgen voor een creatieve en licht onrustige context. Niet door te gaan coachen of zich overal mee te bemoeien, maar door voor steeds nieuwe impulsen te zorgen. Door zaken ter discussie te stellen, te veranderen, binnen te brengen en om te draaien.”
Anders uitgespeeld
Een ondankbare taak, stelt Busscher, maar wel hard nodig. Omdat hun rol anders uitgespeeld lijkt. “Ik sluit niet uit dat managers ooit onder de facilitaire dienst gaan vallen of in een shared services center ondergebracht worden. Stellen we een service level agreement met de baas op: je levert twee keer in de week complimenten, inspireert mij driemaal daags en verrast mij eens per maand. Verder zorg je ervoor dat alles waarvan ik last heb, oplost.”
Onredelijkheid
Liever ziet Busscher echter: ‘onredelijkheid’. “Ik vraag managers de rol van verstoorder en ontwrichter op te nemen. De groep houdt niet van mensen die het evenwicht verstoren, maar juist dat is in de dynamische toekomst wel nodig. Bovendien hoop ik dat managers de rol van visionair leider los willen laten. Je medewerkers zien meer dan jij; je hebt hoogstens de rol dat wat zij zien effectief te maken. De professional met toekomst is gebaat bij de juiste combinatie van rust, goed gefaciliteerd zijn en onrust.”
