Geen producten in de winkelwagen.
Door informatie te delen met klanten en leveranciers, hopen productiebedrijven sneller te kunnen leveren en toch fors te besparen op hun voorraden. Uitlatenproducent Bosal rekent op een besparing van 20 miljoen euro per jaar. De vier stappen van de uitlaatketen.
Bosal, fabrikant van auto-onderdelen zoals uitlaten, trekhaken en imperiaals, had een groot probleem. Het bedrijf voert naar schatting 11.000 producten, die het binnen drie uur bij de klant wil hebben. Dat betekent dat Bosal een enorme voorraad moet aanhouden: in totaal zit er voor 90 dagen aan gereed product in de keten.
Maar Bosal had nog een veel groter probleem dan alleen een excessieve voorraad: het bedrijf had ook nauwelijks inzicht in de voorraden die her en der in de distributiecentra en depots wereldwijd liggen opgeslagen, laat staan in hoe de vraag zich zou ontwikkelen. De beheerder van zo'n depot ging af op zijn ervaring en bestelde liever te veel dan te weinig, better safe than sorry. Ook de fabrieken moesten maar een beetje raden hoe groot de vraag naar een bepaald artikel zou zijn: hun prognoses baseerden ze grotendeels op de vraag in de voorafgaande jaren. Van uitwisseling tussen de verschillende depots was ook al nauwelijks sprake, zodat het kon gebeuren dat er in het ene depot vijf uitlaten van een bepaald type lagen weg te roesten, terwijl een ander depot dezelfde uitlaat bestelde bij de fabriek.
Bosal implementeert momenteel een enterprise resource planning (erp)-systeem in zijn 31 fabrieken. Daarnaast voert het bedrijf een advanced planning systeem (APS)-systeem in, dat er voornamelijk voor moet zorgen dat de productie beter wordt afgestemd op de te verwachten vraag, onder meer doordat de depotbeheerders en grote klanten zoals autofabrikanten het systeem van informatie voorzien. Als bijvoorbeeld Opel vijfduizend Corsa's denkt te gaan maken, wordt de order voor vijfduizend uitlaten automatisch in het planningsysteem van Bosal ingevoerd. En als een depotbeheerder een uitlaat van de plank haalt, wordt dit geregistreerd in het centrale systeem. Het systeem gaat 's nachts rekenen en komt de volgende ochtend met een gedetailleerd productie- en distributieschema. "Dit is technisch heel complex," vertelt projectleider Maarten Witte. "We hebben een van de krachtigste computers die er op dit moment beschikbaar is, en nóg doet die er vijf uur over om een productie- en distributieschema te ontwikkelen."
Boekje
Het IT-project bij Bosal lijkt er een uit het boekje. Het bedrijf nam de tijd (achttien maanden) om eerst de strategie te bepalen, de leveranciers te selecteren en een plan van aanpak te maken. Bovendien is het managementteam, ceo Karel Bos voorop, zelf enorm betrokken bij het project. En tenslotte stak Bosal veel tijd en energie in het kweken van betrokkenheid in de hele organisatie.
Bosal heeft zich ten doel gesteld om dankzij het project 20 procent minder inventaris te hoeven aanhouden. Daarnaast verwacht het een stijging van de verkopen in Europa van 1 procent en in de VS van 5 procent, voornamelijk omdat het bedrijf minder 'nee' hoeft te verkopen en de klant niet uitwijkt naar een product van de concurrent. Maar ook omdat Bosal volgens ceo Karel Bos een streepje voor krijgt op zijn concurrenten: "Als wij onze klanten in staat stellen minder voorraad aan te houden omdat wij kunnen garanderen dat wij het binnen drie uur kunnen leveren, dan is dat voor ons een concurrentievoordeel." En ten slotte denkt Bosal een kostenreductie op kapitaalbeslag van 20 procent te kunnen boeken, plus nog eens 5 procent vermindering van de transportkosten. Hoewel Bosal geen exacte bedragen wil noemen, moeten de besparingen bij een jaaromzet van 600 miljoen euro in de richting van de 20 miljoen euro per jaar lopen.
Kameleons
Bosal is het voorbeeld van een dubbele trend. Waren het in de jaren negentig vooral de grote ondernemingen die met behulp van erp de efficiëntie van hun productieprocessen trachtten te verbeteren, nu gaan ook middelgrote ondernemingen daartoe over. Bovendien verbinden zowel de grote als de middelgrote bedrijven hun erp-systeem nu via internet met de buitenwereld, zowel met klanten als met leveranciers. Door beter te weten wat de klant wil, hopen ze meer producten te kunnen maken waar vraag naar is en niet langer met onverkoopbare partijen te blijven zitten. En door informatie uit te wisselen met hun leveranciers hopen ze sneller in te kunnen spelen op die vraag, en niet voor verrassingen komen te staan doordat een leverancier bijvoorbeeld niet kan leveren.
Uiteindelijk moet dit supply chain management of – de nieuwste kreet – collaborate commerce, de resultaten brengen die erp beloofde, maar niet waar kon maken. Een onderzoek van de Britse PA Consulting Group onder zestig IT-managers laat zien dat maar liefst 92 procent niet tevreden is over de investeringen in erp. De productiviteit bijvoorbeeld werd slechts met een magere 5 procent verbeterd, de supply chain profiteerde met 3 procent. Toch zegt 80 procent van deze IT-managers opnieuw te zullen investeren, nu in de uitbreiding van erp naar de buitenwereld (extended erp of erp II), in de hoop toch nog wat uit de eerdere investeringen te halen. "Erp is een voorwaarde," zegt ook Bosals projectleider Maarten Witte, "van APS verwachten we dat het geld gaat opleveren."
Ook hier zetten de grote ondernemingen de toon. Zij zijn wat Travis White, vice president marketing EMEA van J.D. Edwards, de erp- en APS-leverancier van Bosal, de gorilla's noemt. De gorilla's dicteren de markt, hebben in het afgelopen jaar marktplaatsen opgezet en trachten hun talrijke leveranciers in hun nieuwe elektronische netwerken te lokken. Die leveranciers zijn wat White de kameleons noemt: zij hebben meerdere afnemers en veranderen van kleur naar gelang de kleur van die afnemer. Als die afnemer bijvoorbeeld via een marktplaats wil handelen, dan sluiten de kameleons zich aan bij die marktplaats. Moet het via EDI (elektronic data interchange), dan schaffen ze EDI aan. Onder druk van de gorilla's gaan de kameleons nu hun externe én interne processen stroomlijnen.
Virtuele onderneming
Twee kwesties spelen hier een rol. Allereerst die van de integratie: ondanks de beloften van de softwareleveranciers is het nog lang niet zo dat het ene erp-systeem automatisch praat met het andere. Dat betekent in de praktijk langdurige en kostbare integratieprojecten, meestal uitgevoerd door duurbetaalde system integrators. Dat is vooral voor de kameleons met hun wisselende contacten een groot probleem. Stel dat een bedrijf vijftig leveranciers heeft en tweehonderd klanten, en de integratie met één partij vergt drie weken à 2000 gulden per dag, dan toucheert de integrator zo'n 7,5 miljoen gulden om alle klanten en leveranciers aan te sluiten op het systeem van dat bedrijf.
Een wellicht nog belangrijkere kwestie is die van vertrouwen: vertrouw ik mijn afnemer met informatie over bijvoorbeeld voorraden? Wil ik dat mijn leverancier beschikt over informatie over mijn klanten? Indien er sprake is van een jarenlange relatie, zal dit nog wel loslopen. Maar bij iedere nieuwe leverancier, waar het bedrijf uiteraard op de nieuwe, efficiënte manier zaken mee wil doen, zal dit toch wat gevoeliger liggen. Bovendien hebben de gorilla's zich het afgelopen jaar niet erg populair gemaakt met hun marktplaatsen, waarmee ze de indruk wekten toch vooral hun leveranciers verder te willen uitmelken door ze tegen elkaar uit te spelen.
Maar als deze obstakels eenmaal uit de weg zijn geruimd, dan kunnen er leuke relaties opbloeien tussen bedrijven. De al enkele jaren gepredikte netwerkeconomie komt dan een stap dichterbij. Bedrijven zullen zich dan ook opnieuw moeten bezinnen op hun positie. Als een onderneming bijvoorbeeld goed is in productie, maar de producten niet zo goed aan de man weet te brengen, waarom zou het die laatste taak dan niet liever overlaten aan anderen die dat wél goed kunnen? Zo ontstaat de virtuele onderneming: een netwerk van bedrijven die, verbonden via internet, allemaal een deel van de taken van een traditionele onderneming voor hun rekening nemen.
Kwik-Fit
In de auto-industrie is dit specialisatieproces al behoorlijk ver gevorderd. De meeste autofabrikanten beperken zich tot de assemblage van onderdelen, waarvan de fabricage is uitbesteed aan bedrijven als Bosal. Waar volgens Karel Bos nog veel is te winnen, is in de vervangingsmarkt: de garages, Kwik-Fits en Halfords. "Als je echt grote stappen wilt maken, dan moet je de hele keten optimaliseren. We zijn nu bezig met een Nederlands bedrijfje, Lean Chain, om de keten in kaart te brengen en te optimaliseren. Volgens schattingen zit er in de hele Europese vervangingsmarkt voor 150 tot 250 miljard euro aan voorraad. Daar kunnen dus nog enorme besparingen worden bereikt, die de winstgevendheid van de bedrijven flink kunnen verbeteren."
Maar ook voor Bosal zit er wat in: "Mijn doel is dat volgend jaar 80 procent van alle orders elektronisch binnenkomt. Uiteindelijk willen we zo veel mogelijk op bestelling fabriceren."
Aan dit model kleeft echter ook een groot gevaar, zoals routerfabrikant Cisco, een grote fan van het netwerkmodel, begin dit jaar ondervond. Doordat het een scherpe daling in de vraag niet aan zag komen, moest Cisco 2,2 miljard aan inventaris afschrijven en 14 procent van het personeel ontslaan. De schade aan het imago van de netwerkgigant was zo mogelijk nog groter. De les moge duidelijk zijn: wie het netwerkmodel wil hanteren, zal het tot in perfectie moeten uitvoeren. De keten is tenslotte net zo sterk als de zwakste schakel.
Supply chain: de onderdelen
1. Wat wil de klant?
Met deze software, APS genaamd (advanced planning system) verzamelen bedrijven realtime informatie over de verkopen. Op het moment dat er bij Kwik-Fit een uitlaat onder een auto wordt geschroefd, stuurt het systeem een bericht naar het hoofdkantoor van Bosal in het Belgische Lummen, waar een supercomputer 's nachts werkt aan een gedetailleerd productieschema.
2. Waar kopen we de spullen?
Op basis van het productieschema worden de benodigde onderdelen besteld. De bedoeling van e-procurement software is dat er zoveel mogelijk informatie wordt verzameld van zoveel mogelijk leveranciers, zodat een bedrijf een weloverwogen keuze (de laagste prijs, de beste kwaliteit) kan maken. Alleen: meestal hebben bedrijven langdurige relaties met hun leveranciers, en die relaties zouden wel eens in gevaar kunnen komen door e-procurement. Ariba en CommerceOne, de twee voornaamste leveranciers van deze software, hebben het dan ook moeilijk.
3. Hoe organiseren we de fabriek?
Het productieschema heeft bepaald welke lijn welke uitlaten produceert en hoeveel man personeel daarbij nodig is. Enterprise resource planning, erp, was de hit van de jaren negentig. Maar langdurige implementaties en teleurstellende resultaten wierpen een smet op erp. Na een moeizame periode krabbelen de grote erp-spelers Baan, Oracle en SAP weer op.
4. Waar zijn de spullen?
Van de fabriek gaan de producten naar de distributiecentra, winkels of direct naar de klant. Met deze fulfillmentsoftware kan een bedrijf bijhouden wat zich waar bevindt en waar voorraden dienen te worden aangevuld.
