Geen producten in de winkelwagen.
De investeringen in IT hebben niet de beloofde resultaten gebracht waar we twee jaar geleden nog van droomden. Maar daarmee is het sprookje niet uit. Juist door de huidige economische tegenwind wordt e-business van levensbelang.
Het is even slikken, maar misschien moeten we het nu toch maar toegeven: al die miljoenen die we in IT hebben gestopt, hebben niet het gewenste resultaat opgeleverd. Die website, waarvan we ooit nog dachten dat hij onze bestaande verkoop via de winkel zou vervangen en die we 's nachts in onze dromen naar de beurs brachten, is geflopt. De elektronische marktplaats die we met onze concurrenten hadden opgetuigd, is vakkundig door onze leveranciers de nek omgedraaid. De drie letters 'crm' willen we nooit meer horen en de consultants hebben een terreinverbod. Goed, we geven het toe: al die miljoenen die we in IT hebben gestopt, was weggegooid geld.
In de VS heeft het gezaghebbende McKinsey Global Institute het bevestigd en daarmee is het officieel: IT heeft geen doorslaggevende rol gespeeld bij de productiviteitsgroei van de afgelopen jaren, zoals de mythe van de nieuwe economie wilde doen geloven. De sectoren die in hoofdzaak verantwoordelijk waren voor die groei, de retail, groothandel, aandelenhandel, telecom, computers en chips, profiteerden vooral van de economische rugwind, een grotere vraag naar hun producten en scherpe concurrentieverhoudingen. Waar IT al een rol speelde, zoals in retail en groothandel, daar betrof het technologie uit de eerste helft van de jaren negentig, zoals Electronic Data Interchange (EDI) en de barcode. Alleen in de aandelenhandel werd op grote schaal gebruik gemaakt van internet, waardoor er meer transacties in dezelfde tijd konden worden afgehandeld. Maar dat was nodig omdat op het hoogtepunt van de hype iedereen zo nodig ook een mandje moest bestellen.
Aan de andere kant staat de bankensector, die fors investeerde in IT maar daar nauwelijks iets van terug heeft gezien. Gemiddeld kreeg de Amerikaanse bankbediende tussen 1995 en 1999 twee keer een nieuwe pc, moest de sector zich flink inspannen om de millenniumwisseling goed te doorstaan en gingen de banken massaal aan de customer relations management (crm)-software. Het maakte de computernetwerken van de banken gecompliceerd en duur in het onderhoud, maar de productiviteitsgroei daalde van 5,5 procent tussen 1987 en 1995 naar 4,1 procent tussen 1995 en 1999. Het einde van het sprookje van de nieuwe economie.
Chief dynamo executive
Of toch niet? Een van de voornaamste aanhangers van de nieuwe economie is de Amerikaanse bankvoorzitter Alan Greenspan. Hij gelooft nog steeds dat de groei van de productiviteit in de VS zich doorzet, zij het op een lager niveau dan de afgelopen jaren. En ook de voormalige vice-president van de Verenigde Staten, Al Gore, hield tijdens het IT-congres 'Battle of the brains' in september vorig jaar in Den Haag zijn geloof in de nieuwe economie fier staande. Alleen moeten bedrijven, om echt te kunnen profiteren van hun investeringen in IT, hun organisatie opnieuw inrichten. Maar dat is slechts een kwestie van tijd.
Gore maakte de vergelijking met de opkomst van elektriciteit aan het einde van de negentiende eeuw. Toen riepen de 'chief dynamo executives' massaal om elektromotoren voor hun bedrijf. Ook toen viel het rendement van de investeringen in eerste instantie tegen. Oorzaak: de fabrieken en het personeel waren nog ingesteld op stoommachines. Pas toen de fabrieken anders werden ingericht en het personeel op een andere manier ging werken, kon de elektromotor zijn belofte inlossen, steeg de productiviteit en bloeide de economie.
Een zelfde effect verwacht Gore ook van IT. "Technologie is altijd een motor geweest van productiviteit," aldus Gore. "Het gaat er echter om hoe je het zo efficiënt mogelijk aanwendt." De grote vraag is dan hoe zo'n op IT ingerichte organisatie eruit dient te zien. Wat voegen computers toe aan onze manier van werken, zoals elektromotoren de productiviteit van de fabrieken verhoogden? Op deze vraag bleef Gore het antwoord grotendeels schuldig. Ja, met IT kun je een speld in een hooiberg vinden, kun je processen visualiseren, versnellen of vertragen, aldus de bijna-president van de VS. Maar of bedrijven veel aan deze wijsheden hebben, is de vraag.
Big box
Wat dat betreft biedt het onderzoek van McKinsey meer handgrepen. Het adviesbureau onderzocht in detail de zes sectoren die in hoofdzaak verantwoordelijk waren voor de productiviteitsgroei aan het einde van de jaren negentig. In retail moet die groei vrijwel geheel worden toegeschreven aan het 'Wal-Mart-effect'. Deze supermarktketen, opgericht in 1962, kwam met een aantal innovaties die de gehele branche op zijn kop zetten.
De grootste vernieuwing was natuurlijk de 'big box', grote winkels aan de rand van de Amerikaanse steden waar de Amerikaanse 'Joe' Modaal één keer per week zijn auto kwam volladen, gelokt door de lage prijzen waar Wal-Mart mee stuntte. Maar ook logistiek was de familie Walton zijn tijd ver vooruit. Het bedrijf deed zijn eigen distributie en probeerde de rol van de tussenhandel tot een minimum te beperken. Rond de eigen distributiecentra ontspon zich een net van winkels, waardoor de logistieke kosten laag bleven. Én Wal-Mart wordt algemeen gezien als de pionier in het gebruik van IT. Al in 1969 zette het bedrijf computers in om de voorraden in de distributiecentra bij te houden. In 1977 werden er terminals in de winkels geplaatst, met het scannen van producten begon Wal-Mart in 1980, EDI werd in 1985 ingevoerd en dit werd in 1991 omgebouwd tot een extranet, een vroege voorloper van supply chain management via internet.
Het succes van Wal-Mart werkte als een vliegwiel: door de lage prijzen kwamen er veel klanten, daardoor stegen de volumes, hierdoor kon Wal-Mart efficiënt werken en lage prijzen bedingen bij zijn leveranciers, daardoor kon het bedrijf zijn prijzen verder verlagen… Rond 1987 was Wal-Mart 44 procent productiever dan zijn concurrenten, rond 1995 zelfs 48 procent. In 1987 had Wal-Mart een marktaandeel van 9 procent, in 1995 was dit opgelopen naar 27 procent en in 1999 naar 30 procent. Rond 1999 loopt het verschil in productiviteit terug: de concurrentie is eindelijk wakker geschud en kopieert de uitvindingen van Wal-Mart. De hevige concurrentiestrijd die dan ontbrandt, samen met de hogere uitgaven van de Amerikaanse consument, verklaart volgens McKinsey de productiviteitssprong in de retail-sector van 3,3 procent.
Depressie
IT speelt dus slechts een bescheiden rol bij de productiviteitsgroei in de Amerikaanse retail-sector. Op zijn best een ondersteunende rol, met technieken van vóór de internethype. Internet wordt nu overigens wel door Wal-Mart en zijn concurrenten ingezet om de inkoop en de distributie verder te verbeteren, maar het zal nog wel enkele jaren duren voordat de effecten hiervan zijn terug te vinden in de statistieken.
Waar internet wel snel tot een verbetering van de productiviteit heeft geleid, is in de aandelenhandel. Eind 1999 verliep 40 procent van de particuliere aandelenhandel online, waar dat in 1995 nog helemaal niet bestond. Hetzelfde aantal handelaren kon online tien keer zoveel transacties afhandelen als voorheen. Dat moest ook wel, want de exploderende koersen op de aandelenmarkten en de komst van 'prijsstunters' als E*Trade en Charles Schwab hadden een enorme aantrekkingskracht op de particuliere belegger. Dat was dus een tijdelijk succes: nu de aandelenmarkten gezamenlijk in een depressie verkeren, is ook meteen de online aandelenhandel weer ingezakt.
Ook de banken hebben decennialang geïnvesteerd in IT. In de jaren tachtig werd de backoffice geautomatiseerd, met grote, ingewikkelde mainframecomputers. In het begin van de jaren negentig werden die mainframes weer vervangen door het flexibelere client-server-model. Maar veel banken deden hun mainframes niet weg, veel te bang om informatie die daarop bewaard werd kwijt te raken. Dus moest er geïntegreerd worden, een ingewikkeld proces dat menig automatiseringschef de kop heeft gekost. Maar pas toen internet opkwam en de aandelenhandel zo'n vlucht nam dat de banken hun 'front office', het online handelskanaal, wel móésten automatiseren om de vraag aan te kunnen, pas toen plukten zij de vruchten van hun jarenlange investeringen.
En dat geldt dan alleen voor de afdeling effecten of voor de banken die gespecialiseerd zijn in aandelenhandel. Want de bankensector als geheel deed het helemaal niet zo goed. Integendeel, ze investeerden zich suf in IT, terwijl hun productiviteitsgroei alleen maar daalde. Allereerst omdat banken vaak nodeloos veel investeerden: tussen 1995 en 1999 gaven ze ruim 5000 dollar per werknemer uit aan nieuwe computers, terwijl het gemiddelde bedrijf 440 dollar wel genoeg vond. Ten tweede omdat veel IT-projecten niet voldoende opleverden of rondweg mislukten (crm). En ten derde hadden de banken met hun investeringen zo'n vreselijk gedrocht gecreëerd dat alleen het onderhoud ervan al een fikse hap uit het IT-budget opsoupeerde.
Aanslagen
Maar, en dan blijkt weer de bescheiden rol van IT, de voornaamste reden waarom deze investeringen niet hebben geleid tot een verbeterde productiviteit is dat de noodzaak er gewoon niet was. De banken maakten enorme winsten, er was geen concurrent à la Wal-Mart of E*Trade die de hele zaak eens flink opschudde, ze konden de vraag prima aan, dus waarom zouden ze mensen eruit gooien? Nou goed, die situatie is nu wel gewijzigd. De economie snakt naar adem, er zijn nieuwe concurrenten die met minder mensen meer doen (zie de Bank of Scotland verderop in deze special) en het valt te verwachten dat de banken nu een efficiencyslag zullen maken. De eerste stappen zijn al gezet, denk aan de personeelsdump bij ABN Amro.
Het patroon dat uit het rapport van McKinsey spreekt, wordt duidelijk. Er staat een innovatief bedrijf op, dat nieuwe processen ontwikkelt, de manier van werken overhoop gooit en slim gebruik maakt van technologie. Het succes van deze innovator zorgt voor een concurrentiedruk op de rest van de branche, die vervolgens de technologie, manier van werken en processen kopieert en soms zelfs verder verbetert. Uiteindelijk leidt dit tot een productievere branche als geheel.
De infrastructuur ligt er, er zijn voldoende aansluitingen en zo langzamerhand kan vrijwel iedereen surfen op internet; nu is het tijd om er gebruik van te gaan maken. De huidige economische tegenwind maakt internet alleen maar belangrijker, schrijft het Amerikaanse zakenblad Business Week: "Bedrijven die hun verkopen zien teruglopen, kijken naar het net als middel om kosten te drukken, nieuwe inkomsten te genereren, voorraden te beperken en klanten en personeel efficiënter te bedienen. Natuurlijk, dit was al aan de gang voor de aanslagen op 11 september. Maar nu zijn deze inspanningen niet langer alleen maar een voordeel, ze zijn urgent."
Koffiedik
Er wordt nog wel degelijk geïnvesteerd in internet, stelt het blad. Maar alleen projecten die zich snel terugverdienen, worden nu nog gefinancierd. De klantenservice gaat online, het personeel mag voortaan zijn eigen declaraties invullen op het intranet, de inkoop van pennen en nietjes wordt gecentraliseerd en via internet afgehandeld. Bedrijven sluiten hun systemen aan op die van hun leveranciers en afnemers en kopen hun goederen alleen nog maar digitaal in. De in jaren opgebouwde database met klantgegevens krijgt een flinke schop en er gaat een online mailing de deur uit. Kortom, voor de nieuwe economie is zo'n typische recessie uit de oude economie een godsgeschenk.
Dat komt dus wel goed met die nieuwe economie. Maar hoe zit het met de toegevoegde waarde van IT voor het bedrijfsproces? Hoe moeten we onze fabrieken, inmiddels veelal veranderd in kantoren, inrichten zodat we het meeste profijt kunnen trekken uit IT? Het antwoord op deze vraag valt grotendeels in de categorie koffiedik kijken, omdat IT nog vrijwel nergens heeft geleid tot een revolutie in de manier van werken.
Ray Lane, de voormalige rechterhand van Larry Ellison bij Oracle en tegenwoordig partner bij durfkapitalist Kleiner Perkins Caufield & Byers, laat zich graag inhuren voor een uurtje speculeren op congressen en partijen. Zijn antwoord: the real-time enterprise. In dit model functioneert het informatiesysteem van een bedrijf als een camera die 24 uur per dag live de gebeurtenissen registreert en de manager waarschuwt als bijvoorbeeld de voorraden oplopen of de klanten wegblijven. En dit wordt mogelijk gemaakt doordat computers en apparaten met chips via internet gekoppeld zijn en een groot deel van de transacties automatisch afhandelen.
Het meest simpele voorbeeld is de printer die zijn eigen toner bestelt nog voordat de gebruiker merkt dat hij op is. Microsofts .Net, maar ook eSpeak van Hewlett-Packard en One van Sun, zijn niet anders dan een nieuwe taal voor apparaten en de opmaat voor real-time computing.
Transacties die nu nog niet geautomatiseerd zijn, zullen dat in hoog tempo worden, meent Lane. De reden: een besparing van 50 procent of meer. Wat kost bijvoorbeeld het sturen van een rekening? Twee gulden? Het aanbieden van een rekening via internet kost misschien een kwartje. Bij Oracle heeft Lane de '1 billion save' bedacht. Oorspronkelijk kostte het verwerken van een order 220 dollar. Via een callcenter kostte diezelfde transactie nog maar 70 dollar, via internet 20 dollar.
Digitale cockpit
Het beste voorbeeld van een 'real-time enterprise' is Nasdaq, waar miljoenen transacties per dag worden verwerkt, terwijl de koersveranderingen vrijwel gelijktijdig op miljoenen computerschermen verschijnen. Maar ook netwerkbouwer Cisco gaat er prat op veranderingen in de vraag vrijwel onmiddellijk te kunnen registreren en de boeken binnen een dag te kunnen sluiten. Cisco? Was dat niet het bedrijf dat vorig jaar zo verschrikkelijk op zijn bek ging omdat het een verandering in de vraag niet had zien aankomen en daardoor miljarden aan voorraden moest afschrijven? Volgens de Nederlandse directeur van Cisco, Edzard Overbeek, is het probleem met real-time informatie dat het voortdurend verandert en dat je, als je meteen reageert, het risico loopt dat je je beleid afstemt op een incidentele gebeurtenis. Je moet er mee leren werken…
Volgens Lane heeft 'real-time computing' enorme gevolgen voor de organisatie, waarbij met name de leemlaag tussen directie en kenniswerkers het moeilijk krijgt. Als een kenniswerker nu bijvoorbeeld een probleem zou moeten oplossen, zou hij informatie vergaren en vervolgens een rapportje schrijven op basis waarvan zijn baas, de middle manager, een beslissing neemt. Maar wie is het beste toegerust om de beslissing te nemen, zo vraagt Lane zich af. De baas, die een rapportje leest met verouderde informatie en waarin de kenniswerker al bepaalde keuzes heeft gemaakt? Of toch die kenniswerker zelf, die de informatie real-time op zijn scherm krijgt?
De 'real-time enterprise' dus. Het zou kunnen. Tenslotte hebben niet de minste visionairs zich aan deze toekomstvisie verbonden. Zoals Jack Welch, de voormalige ceo van General Electric: "De manager zal de meeste informatie die hij nodig heeft, vinden in een digitale cockpit. Hier zal zich alle real-time informatie bevinden, met automatische alerts die de aandacht vestigen op trends die onmiddellijk aandacht vereisen." Wen er maar vast aan.
