STELLING Een nieuwe directeur kan niet omschrijven wat zijn adviesbureau nu eigenlijk doet. Zijn bedrijf (40 fte) is een steeds losser geheel en, erger, ook de scheidslijn tussen de eigen organisatie en de netwerken van de consultants wordt steeds onduidelijker. Moet hij de organisatie stroomlijnen? Of moet hij een nieuwe vlag bedenken voor z’n lading, met daarbij de vraag: hoe doe je dat?
‘Moet ik onze consultants aan de lijn leggen?’
Rob Pols ceo ict-dienstverlener AtosOrigin
“Is een organisatie het spoor bijster, dan is er maar één plek om te beginnen: de klant. Wat willen zij en wat is hun beeld van de organisatie? Ik zou met 10 klanten om tafel gaan zitten en die vraag stellen. De vervolgvraag is dan: is mijn organisatiestructuur een reflectie van de wensen van die klanten?
De volgende stap is dan focus aanbrengen. Dit bedrijf kan met zijn 40 medewerkers maximaal 3 focusgebieden bieden, maar 2 is nog beter. Dan moet je dus ook kritisch kijken naar de mensen die er werken. Wie passen er bij die focus en wie niet? Een deel zal afvallen, die posities kun je vullen met passende mensen en zo de focus van de organisatie scherper krijgen.
Ik vermoed dat in het verleden de eigen ambitie te veel leidend geweest is en niet de wens van de klant. Het is beter om goeroes en nieuwe ontwikkelingen te volgen.
Daarnaast heeft het management een cruciale rol. Bij organisaties tot 10 man draagt sociale controle bij aan de focus. Met 40 mensen verwatert die en dat leidt ook tot een diffuser beeld. Het management moet op dagelijkse basis sturen op de eenheid van de bedrijfsactiviteiten.”
Hein Knaapen directeur human resources KPN
“Mijn eerste baas bij Philips leerde me een belangrijke les: als je niet in 1 A4’tje kunt uitleggen wat je doet, heb je het zelf niet begrepen. Dit is bij deze organisatie ook aan de hand. Er kunnen veel verschillende oorzaken zijn voor deze wanorde: toegeeflijkheid, gebrek aan kritische zin, te veel middelpuntvliedende krachten, gebrekkige leiding, kies maar. Maar ongeacht de oorzaak, de verandering moet beginnen bij de heroriëntatie op waar de organisatie voor is. Welk product of welke dienst leveren we nu eigenlijk? Dat is het makkelijkste deel.
Daarna volgt het lastige deel: de professionals zullen opnieuw moeten worden gedisciplineerd. Zij moeten terug naar het werk waar ze oorspronkelijk voor zijn aangenomen. De professionals zijn in de periode dat het bedrijf niet strak werd aangestuurd een eigen leven gaan leiden. Dat terugdraaien is een lastig proces, vaak ook een bron van veel arbeidsconflicten. Ik hoop voor de directeur dat hij daarvoor de ruggengraat heeft en dat niet al te veel medewerkers een in steen gebeitelde -arbeidsovereenkomst hebben. Het is een noodzakelijke fase waar hij met zijn bedrijf doorheen moet. Want als hij dat niet doet, kan hij wel vergeten dat zijn organisatie impact krijgt of – voor zover nog aanwezig – houdt.”
Onno Maathuis zelfstandig adviseur en founding father van adviesbureau De BR-ND Positioneringsgroep
“Deze directeur moet het in de eerste plaats niet hebben over zijn bedrijf, maar over de markt waarop hij opereert. Hoe hij met zijn organisatie op die veranderende markt inspeelt, dát moet zijn verhaal zijn. Een lossere netwerkstructuur kan dan juist heel verstandig zijn. De organisatie stroomlijnen en terug in het harnas jagen is het terugdraaien van de klok. Zou ik niet doen.
Beter is het om te ‘hercategoriseren’, zoals dat in jargon heet: een nieuwe beschrijving voor je activiteiten vinden. Oliebedrijven zijn nu bijvoorbeeld energieleveranciers geworden, ze doen niet meer alleen in fossiele brandstof. Of neem Durex, eens condoomfabrikant gericht op bescherming, nu leverancier van een breed assortiment ‘speelgoed voor volwassenen’. Zo kun je ook stellen dat de termen ‘consultant’ en ‘adviseur’ eigenlijk verouderd zijn. Kennisintensieve organisaties werken in netwerkverband. De directeur kan dus beter daar een visie op formuleren. Waarom is zijn organisatie beter in het leggen van verbindingen dan zijn concurrent? Dat moet zijn verhaal zijn. Misschien moet hij ook naar een nieuwe term om zijn voormalige consultants te duiden.”
Marijn Moerman (Alicia): ‘Ik zag mezelf Amerika veroveren, maar dat gaat voorlopig echt niet gebeuren’
Met insurtech Alicia heeft Marijn Moerman in vijf jaar tijd van een 'nee' een vette 'ja' gemaakt. Want ja, het is wél mogelijk om verzekeren net zo makkelijk te maken als een pizza bestellen. Wel heeft hij zijn verwachtingen qua snelheid van groeien iets moeten temperen. 'Ik dacht: dit schiet binnen de kortste keren door het dak.'
Marijn Moerman (46) werkt twintig jaar in de verzekeringsbranche als hij een vraag krijgt die zijn visie op het vak 180 graden zal veranderen. Het digitale werkplatform Temper vraagt hem of hij een verzekeringsoplossing kan bieden die in het platform geïntegreerd kan worden. Gebruiksvriendelijk, flexibel en volledig digitaal. Embedded insurance dus, een fenomeen dat rond 2019 elders ter wereld al vaker opduikt.
Moerman weet: met de huidige processen en systemen kan het eigenlijk niet. En denkt er gelijk achteraan: en we gaan het toch doen. Samen met Richard Arnold ontwikkelt hij from scratch een digitaal, on-demand antwoord op het traditionele verzekeringsaanbod: insurtech Alicia.
In 2024 verzekert Alicia ruim 150.000 mensen en heeft het bedrijf veertig medewerkers. Behalve Temper maken inmiddels zo’n vijftig platforms gebruik van Alicia’s insurtech-oplossingen, waaronder grote spelers als KPN, Yacht, Headfirst Group, Magnit Global Netherlands en Knab.
Alicia bedient vanuit Rotterdam naast de Nederlandse markt vijf andere Europese markten: België, Frankrijk, Duitsland, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. ‘Het plan was om ook daar kantoren te vestigen. Onder meer als gevolg van de veranderende fundingmarkt hebben we die plannen moeten bijstellen.’
Plannen bijstellen, zeg je. Vind je dat moeilijk?
Marijn Moerman: ‘Eigenlijk niet. Het is wat het is, that’s life. Soms heb je de wind in de zeilen, soms is het wat minder. Mensen die zeggen dat het makkelijk is en dat je op korte termijn winst kunt maken, geloof ik al niet in de basis. Dit is een marathon en je moet accepteren dat dingen onderweg anders gaan dan je gepland hebt. Part of the game.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
‘Bij Alicia gaan we voor smart, profitable growth. We willen een kwalitatief verzekeringsportfolio en gezonde klanten. De 7 miljoen die we in 2022 hebben opgehaald, gebruiken we om ons fundament neer te zetten en te verstevigen. Dat kost tijd en ik wil ook echt een lange runway, zodat we het kwalitatief kunnen doen. Ons doel is om eerst Nederland schaakmat te zetten, we hebben hier een goede market-fit. Voordat we groeien in geografie willen we meer body hebben op onze thuismarkt.’
Laten we even teruggaan naar het startpunt van jouw marathon. Jij werkte al heel lang in de verzekeringswereld toen Temper jou iets vroeg wat binnen de gevestigde orde eigenlijk niet kon. Wat gebeurt er op zo’n moment bij jou?
‘Dan begint voor mij de fun. Ik vond het een leuke en vooral uitdagende vraag en het prikkelde mijn nieuwsgierigheid. Ik ging rekenen en zag inderdaad: het kan niet. In ieder geval niet op de manier waarop verzekeringen in Nederland georganiseerd waren. Ik vond het een sport om van die ‘nee’ een ‘ja’ te maken.’
Dat moet een heel proces zijn geweest.
‘Het was gewoon hobby. Dat eerste stuk development was natuurlijk niet winstgevend. Sterker nog, het kostte alleen maar geld. En mensen om me heen zeiden: waar ben jij mee bezig, ga gewoon door met de dingen die je moet doen.’
Waarom deed je dat niet?
‘Er zat een bepaalde vakidioterie in mij waardoor ik dacht: ik wil een antwoord op die vraag van Temper geven. Dat ik ‘nee’ zou horen, wist ik wel. Maar ik ging er meer over lezen en dacht: als je dít kunt cracken, kun je er een heel nieuw bedrijf omheen bouwen. Ik vond het magisch.’
‘Ik doe dingen graag anders dan mainstream. Laten we eerlijk zijn: we zijn in dit vak best wel vastgeroest in de processen en doen allemaal braaf hetzelfde kunstje. Ik heb niet zoveel met ‘kudde’. Als iedereen in dezelfde rij staat, zoek ik een andere rij. Naar kantoor neem ik elke dag een andere route. Continu hetzelfde doen vind ik saai.’
Je hebt uiteindelijk de keuze gemaakt om afscheid te nemen van je goedlopende verzekeringsbedrijf.
‘Op een gegeven moment zat ik alleen maar over dit plannetje te kletsen. Ik overwoog een transitie, maar realiseerde me dat dat een langdurige veldslag zou worden. Ook omdat ik voor een digitaal verzekeringsbedrijf een heel ander type werknemer nodig had. Ik heb alle kaarten op tafel gelegd en gezegd: ik verkoop het bedrijf en begin opnieuw.’
Zonder succesgarantie. Hoe spannend is dat?
‘Dat is dus níet spannend, het is alleen maar leuk. Je buik vertelt de waarheid. Ik had 25 jaar ervaring in de sector en vertrouwen in m’n compagnon Richard. Dat haalde de spanning wel weg.’
Maar je had geen businessplan.
‘We zijn inderdaad gewoon begonnen, dat plan kwam later. Het voelde goed, de ingrediënten klopten, dus ik ging ervoor. Met dat vertrouwen ben ik trouwens ook opgevoed. Zo van: joh, als jij iets wilt bereiken, dan kun je het, want anderen kunnen het ook. Dus hup, werken, niks komt vanzelf.’
Heb je weleens gedacht: ik weet niet of dit iets wordt?
‘In het eerste jaar wel. We kregen de verzekeraars niet goed mee, terwijl die wel het risico moesten dragen. Wij hadden destijds nog geen data die hen comfort kon geven. Ik kon lekker lullen, maar daar waren ze niet van onder de indruk. We hebben ons inderdaad wel afgevraagd: gaat dit van de kant komen? En dan ineens gebeurt het. En dan ga je.’
Had je kunnen vermoeden dat het zo goed zou uitpakken?
‘Nou, we groeien goed en ik klaag zeker niet over wat we in korte tijd hebben neergezet, maar ik had verwacht dat het nog sneller zou gaan. Ook hebben we dingen verkeerd gedaan. In het begin vergeleken we digitaal verzekeren met een SaaS-oplossing, maar dat is het niet. Ja, het is heel schaalbaar vanaf het moment dat een partner is geïmplementeerd. Maar partners aanhaken is níet schaalbaar. Dat is eigenlijk gewoon consultancywerk. Het is people’s business, het is technisch, het is complex.’
Marijn Moerman. Foto: Alicia
‘En het kost tijd, ook omdat het door allerlei lagen moet. Je bent zo anderhalf tot twee jaar bezig. Soms werk ik negen maanden aan een dossier en dan word ik van tafel geveegd vanwege andere belangen. Terwijl ik de beste propositie heb. Zoiets kun je van tevoren niet zien. Je denkt: ik heb nou zoiets unieks, dat schiet binnen de kortste keren door het dak.’
‘Nog iets: we liepen 30, 40 procent voor op de sector. Het gevaar daarvan is dat je niet meer normaal kan praten met je vakgenoten. Ze vinden je inspirerend en denken intussen: mijn god, hoe moet ik met die gasten werken? Met staffing agents en banken communiceerden we via API’s. Maar zij vroegen: kan dat niet gewoon met Excel? We zijn dus teruggegaan naar een 20 procent voorsprong.’
Je moest je verwachtingen bijstellen. Hoe heb je dat ervaren?
‘Ik moest een zekere onrust onderdrukken. Dat gevoel van: ‘sneller, hoe kan dit nou, het is toch top?’. Het hielp om soms even afstand te nemen. Een weekend weg te gaan, vakantie te nemen. En soms belden mensen die ik tweeënhalf jaar daarvoor had gesproken dan ineens toch op: we gaan het doen. Dus ja… je moet het gewoon accepteren en blijven geloven. Niet forceren.’
‘We weten dat we steeds relevanter worden, de tijd komt naar ons toe. Dus we blijven normaal doen, ons werk goed doen en onze reputatie hoog houden. En we zorgen ervoor dat onze partners top zijn. De versnelling komt echt wel.’
Welke keuzes hebben bijgedragen aan het huidige succes van Alicia?
‘Het eerste dat in me opkomt is: beginnen. Just do it. De ballen hebben om te stoppen met het oude en te starten met iets nieuws.’
‘Een ander voorbeeld: vorig jaar oktober moesten we – gezien onze aangepaste strategie – zeven mensen laten gaan. We hebben wel een feest voor ze georganiseerd, dat vonden we belangrijk. Maar zo’n beslissing is vervelend om te moeten nemen. Toch moet je zulke keuzes wel maken, je moet ze niet voor je uitschuiven. Voor Alicia was dit een belangrijk moment. We hebben nu een significant ander kostenplaatje en gaan naar winstgevendheid.’
Heb je die doortastendheid moeten leren?
‘Ja, ik ben erg van de ‘familie’. Ik zorg voor de mensen die hier werken. Op het moment dat ze hier binnenkomen, neem ik ze mee op onze gezamenlijke reis. Ze hebben ook allemaal via een SAR-plan (stock appreciation rights, red.) een aandeel in de zaak. En dan moet je zeggen: voor jou stopt deze reis – en wat ik jou heb verteld, is dus niet waar. Best wel zuur, want ze vertrouwen op mij.’
Daar heb je moeite mee.
‘Natuurlijk, ik stel ze teleur. Het gaat mij erom dat iedereen het naar zijn zin heeft. Als je dan mensen moet wegsturen, doet dat zeer. Vandaar dat ik het afscheid top wil regelen, ik wil er alles aan doen om het te verzachten. Maar de keuze maken is wel belangrijk. We zijn een bedrijf en moeten door allerlei fases heen. Ik móet handelen, en snel.’
Jij bent als ceo dus ook door verschillende fases gegaan. Waarin zit de grootste groei bij jou?
‘Ik ben nog meer naar m’n gevoel gaan luisteren. Ik ben niet star, maar mijn buik moet in mijn hoofd wel een grote plek krijgen. Die heeft het namelijk best wel vaak bij het juiste eind. Je groeit door meer op jezelf te vertrouwen, denk ik.’
Zo’n besluit om mensen te laten gaan, lijkt me evengoed een vrij rationeel besluit.
‘Maar de buik zegt: doe het nú. Dat is dus óók veranderd: naarmate ik professioneler word, hak ik eerder knopen door. Vroeger deed ik langer over beslissingen. Nog even over dit, over dat… nu denk ik: je wist het al, doe het dan ook. Dat maakt een bedrijf gezonder.’
Welke ondernemersfouten heb je gemaakt?
‘Dat zijn er natuurlijk duizenden, alleen… ik ben een rasoptimist, dus fouten gaan bij mij snel overboord. Voorbij. Ik kijk alleen maar vooruit, ik praat ook niet graag over het verleden. Wat heb ik daar nog te doen dan? Ik wil naar voren! Dus ik ben er slecht in om al die kleine…’
Is even stil. ‘Nou ja, ik heb weleens een deal gemaakt om een verzekeringsbedrijf over te nemen. We kwamen een paar honderdduizend euro tekort om te closen. Dus ik dacht: omdenken, omdenken, omdenken; wat kan ik voor die man betekenen wat dat geld oplevert? We hebben toen een technische constructie bedacht waarmee we de verkoop een jaar uit konden stellen terwijl hij wel tekende. Nooit moeten doen, achteraf. Want aan de andere kant van de tafel was er geen incentive meer om het goed te regelen. Niet slim. Dat zijn van die fouten… dat doe je omdat je zo graag die deal wil.’
Hoe kijk je daar nu op terug?
‘Als een les. Je hebt geen handboek, hè. Ik had op dat moment geen geld om uit te geven, en lenen deed bij mij altijd al een beetje pijn. Dus ik dacht: als ik het een beetje handig kan doen… maar ja, een les dus.’ Denkt na. ‘Mensen kwetsen, dát zie ik als een fout.’
Is dat weleens gebeurd?
‘Ja, en daar leer ik dan van. Ik vertelde net over die exit-show hier; dat hebben we zo gedaan vanwege een eerdere fout. In het verleden moest ik een keer iemand ontslaan. Ik heb toen bedacht hoe we dat gingen organiseren. Maar ik had de persoon zelf niet gehoord. Die voelde zich gekwetst, aan de kant gezet en niet gezien. Niet gerespecteerd ook. En die persoon had natuurlijk gewoon gelijk.’
‘Daar leer je van en dat is een echte fout, want ik had het al vanuit mijn core, vanuit hoe ik in het leven sta, goed willen doen. En ergens tijdens dat proces zegt dan ook al iets: nee hè. En dan toch aan jezelf verkopen dat het wél oké is. Terwijl je het dus al voelt.’
Weer dat onderbuikgevoel. Wat komt er bij jou boven als je jouw ondernemersreis tot nu toe analyseert?
‘Een paar dingen. Dat je het echt, écht moet willen en je er anders niet aan moet beginnen. Het half doen, heeft geen nut. Maar ook… toen ik begon, dacht ik: dit gaat ontploffen. Ik zei net dat ik niet geloof in snel, groot en korte termijn, maar op dat moment, toen ik met de plannen in mijn hand stond te kwispelen, geloofde ik dat wél. Alles was lightning speed. Nu zie ik dat het toch weer neerkomt op zitten, werken en de gewone beslommeringen. De klassieke regels van het ondernemerschap komen gewoon weer terug. Ook als je opnieuw begint.’
Nogal een reality check.
‘Het is eigenlijk gewoon een verzekeringsbedrijf 2.0.’
Je moet het kwispelende hondje weer terugfluiten?
‘Ja! Ik dacht: alles gaat digitaal en als een speer, maar we hebben alsnog wel werk aan de machine. Het fundament is een stuk beter dan het vorige, maar je moet ‘m wel blijven verbeteren.’
‘Maar ten opzichte van de sector hebben we zeven tot tien jaar gepikt door te zeggen ‘stop, en opnieuw’. Zij gaan nog jarenlang optimaliseren op het oude fundament. Wij hebben wel die slag gemaakt.’
Het had wat jou betreft alleen wel wat sneller mogen gaan, zoals je eerder al zei.
‘Tuurlijk. Ik zag mezelf ook wel Amerika veroveren.’ Lacht. ‘Maar dat gaat voorlopig niet gebeuren, hoor.’
Balen?
‘Welnee joh. Je moet gewoon realistisch zijn. Heb ik daar last van? Nee, totaal niet. Ik zie het ook niet als falen. Falen is niet: een groot plan neerzetten en een heel end komen.’
Meatable houdt eerste kweekvleesproeverij in Nederland
Meatable heeft woensdag de eerste kweekvleesproeverij in Nederland gehouden. Het is voor Krijn de Nood, ceo en medeoprichter van Meatable, een nieuwe stap richting het einddoel: massaproductie van kweekvlees.
Meatable, de scaleup van Krijn de Nood en Daan Luining, serveerde woensdag in Leiden een panel met onder meer chef-kok Ron Blaauw en Constantijn van Oranje vlees uit het lab. Tot voor kort kon het kweekvlees van Meatable alleen geproefd worden in Singapore, waar ‘gecultiveerd’ vlees al een paar jaar verkocht mag worden. Nederland kwam vorig jaar met regels die het organiseren van proeverijen mogelijk maakt. Woensdag is daar de primeur.
Meatable wordt in 2018 opgericht. De eerste varkensworst wordt in 2020 getoond aan de wereld. En er komt meer aan: dumplings en gehakt bijvoorbeeld. De wereld is onder de indruk, vertelde De Nood vorig jaar aan MT/Sprout. Het huidige DSM-Firmenich stapt al snel in, evenals Amerikaanse investeerders. Ondertussen is er 86 miljoen euro aan kapitaal opgehaald.
Kweekvlees varkenshaas
De puur wetenschappelijke fase is Meatable ondertussen voorbij. ‘We zijn een echt voedingsbedrijf geworden. Al blijven we natuurlijk investeren in onderzoek, voor de next steps.’ Die volgende stappen zijn grotere stukken vlees, zoals steaks en varkenshaasjes. ‘Maar het duurt nog drie tot vijf jaar tot die op de markt zullen zijn.’
Een grote uitdaging voor kweekvlees zijn de kosten. Een stuk vlees uit lab op je bord is nu nog prijzig. De oplossing: het opschalen van de productie. Daar heeft De Nood ook hard aan gewerkt het afgelopen jaar. ‘We willen namelijk in 2025 in Singapore in de supermarkt liggen’, zei hij eerder.
De Nood stelt dat zijn kweekvlees op termijn qua prijs de competitie moet aankunnen met traditioneel vlees. ‘We weten dat we in de buurt kunnen komen van 7 euro per kilo.’
‘Onze businesscase wordt nog interessanter, wanneer er over vijf tot zeven jaar een soort van belasting komt op traditioneel vlees. Daar lopen in Scandinavië overigens nu al gesprekken over.’
Doelgroep kweekvlees
Blijft natuurlijk de vraag of de consument wel bereid is om kweekvlees te eten. De moeder van De Nood twijfelt. ‘Die weet nog niet of ze kweekvlees gaat eten.’ Jongeren twijfelen daar niet over, ziet hij.
‘Die jongere generatie is enorm gefocust op het klimaat, ethisch gedreven, ook vanwege het dierenleed. Het is bovendien een generatie die met technologie is opgegroeid. Sommige oudere consumenten daarentegen vinden dat vlees van een dier hoort te komen.’ De Nood heeft ook de tijd aan zijn kant, legt hij uit. ‘De vleesmarkt is zo groot, dat we de komende tien jaar nog niet op één procent marktaandeel zitten.’
Aquabattery krijgt investering van 6 miljoen euro voor batterij op water en keukenzout
Jiajun Cen en Emil Goosen hebben 6 miljoen opgehaald voor Aquabattery, de startup die een flowbatterij ontwikkelt die met water en zout stroom opslaat. De Aquabattery geldt als milieuvriendelijk en veilig alternatief voor batterijen met lithium of andere grondstoffen.
De investeringsronde in de energiestartup uit Alphen aan den Rijn werd geleid door de Europese investeerder EIT InnoEnergy, met deelname van overheidsinvesteerders InnovationQuarter en Invest-NL, Init Power en een groep business angels.
Ceo Jiajun (JJ) Cen kan met het verse kapitaal de komende tijd nieuwe mensen aannemen, de technologie doorontwikkelen en de eerste productie starten. In 2026 wil Aquabattery, vorig jaar nog finalist in de MT/Sprout Challenger50, in Europa de markt op.
Flowbatterij
De waterbatterij of flowbatterij is een goedkope, duurzame manier voor zogeheten Long Duration Energy Storage (LDES): het zó opslaan van stroom, dat die daarna een aantal uren achter elkaar beschikbaar is. Een ‘losse’ lithium-ion-batterij houdt dat niet zo lang vol. De ingenieurs van Aquabattery flikken het om met water, keukenzout en membranen minimaal 8 uur achter elkaar op maximaal vermogen stroom te leveren.
Bij het opladen zet de batterij via membranen zout water met elektriciteit om in zuur en base, een proces dat omkeert bij ontlading. De flowbatterij is, afgezien van de membraantechnologie, redelijk simpel en goedkoop te installeren, zegt Cen. ‘Het systeem wordt geleverd in een container met de membranen. Afhankelijk van de capaciteit die je nodig hebt, zet je er een watertank of waterzak naast, keukenzout erbij en als alles is aangesloten draait het.’
De flowbatterij waarmee Aquabattery proefdraaide op een Italiaans eiland.
De waterbatterij is bovendien modulair: voeg een container toe en het vermogen van de flowbatterij is op te schalen naar honderden kilowatts, stelt de oprichter van Aquabattery. Door de watertanks groter te maken neemt de opslagcapaciteit toe, ofwel de hoeveelheid uren die de batterij achter elkaar zijn vermogen kan leveren.
Inherent veilig en duurzaam
Lithium, kobalt of andere grondstoffen met allerhande nadelige eigenschappen komen er niet aan te pas. ‘Doordat hij alleen met water en zout werkt, is hij inherent veilig. De uitstoot bij het transport is ook nog eens laag: dat water en zout regel je ter plekke.’
Later dit jaar gaat een pilot met een batterij draaien in Delft, in samenwerking met partners als kennisinstituut Deltares en energieproducent Statkraft. Dat wordt dan de vierde proefopstelling. ‘Onze partners worden straks onze klanten. We richten in Alphen een pilotfabriek voor kleine series in om de eerste betalende klanten te bedienen. De volgende stap wordt een grotere fabriek.’
Een kijkje in de container, het hart van de flowbatterij van Aquabattery.
Eerste investeerders na 10 jaar
Tegen die tijd moet een volgende geldronde daarvoor de miljoenen opbrengen. ‘Die ronde zijn we al aan het plannen’, zegt Cen. Opmerkelijk van de 6 miljoen die hij nu ophaalt: voor Aquabattery was het de eerste keer dat het aandeelhouders van buiten aantrok in de tien jaar van zijn bestaan. ‘We zijn allemaal phd’s en daardoor getraind in het schrijven van onderzoeksvoorstellen en het aanvragen van projectsubsidies.’
‘Daarmee kom je een heel eind, maar naarmate je technologie dichterbij de markt komt, moet je toch geld van buiten aantrekken. Een product maken van je technologie valt niet binnen de kaders van al die projecten en vergt een aanzienlijke investering.’
Netcongestie en black-outs
De waterbatterij van Aquabattery is prima geschikt als ‘batterij achter de meter’ voor bedrijven, is de verwachting. Daarnaar is in Europa al meer dan voldoende vraag: netcongestie is bepaald geen Nederlands probleem. Cen lacht: ‘Nederland heeft goede energie-infrastructuur die soms overbelast raakt. In andere landen gaat het niet alleen om congestie, maar om black-outs waarbij je soms uren geen stroom hebt.’
Wat heeft Taylor Swift met innovatie te maken? Meer dan je denkt. Hier haar 8 lessen
Taylor Swift heeft vrijdag 19 april haar elfde album uitgebracht. De Amerikaanse zangeres is uitgegroeid tot een wereldwijd popfenomeen. In haar onstuimige pad naar succes schuilen ook lessen voor leiders. Innovatie-expert Simone van Neerven zet er acht op een rij.
In 2023 werd Taylor Swift uitgeroepen tot ‘Persoon van het Jaar’ door Time Magazine. Ze was in dat jaar de meest gestreamde artiest op zowel Spotify als Apple Music. Als ze een post op Instagram plaatst, krijgt ze gemiddeld zo’n 7,8 miljoen reacties – meer dan welke beroemdheid dan ook ter wereld. Er is berekend dat ze met haar Eras Tour de Amerikaanse economie een boost zal geven van zo’n 5,7 miljard dollar.
Ze had zichzelf nog nooit als innovator gezien, maar dat veranderde toen ze in 2023 de ‘iHeartRadio Innovator Award’ won. Ze nam deze in ontvangst met de woorden: ‘Ik ben nog nooit wakker geworden met de gedachte: er moet worden geïnnoveerd en ik ben degene die dat gaat doen. Maar wat ik wel wist, is dat ik keuzes wilde maken die voor mij goed voelden, ongeacht of het ooit eerder succesvol was gedaan of niet.’
Haar advies: ‘Ik wil echt dat iedereen weet, vooral jonge mensen, dat de honderden of misschien wel duizenden domme ideeën die ik heb gehad, uiteindelijk tot die enkele goede hebben geleid. Je moet jezelf toestaan om te falen.’
Wie zich een beetje verdiept in de levensloop van Swift weet dat het geen gemakkelijk pad was (en is) dat ze bewandelt. Hier zijn de acht belangrijkste (innovatie)lessen die jij van haar kunt leren:
#1 Hou je hoofd koel
Een eenmalig succes bereiken is al niet makkelijk, laat staan dat succes vasthouden en verder opschalen. Jezelf verliezen in dat tijdelijke succes is verleidelijk. Helemaal in het begin van Swifts carrière, toen ze haar eerste successen boekte en de eerste grote hit scoorde, was ze ontzettend trots en tegelijkertijd ook vastberaden: ‘Yes, het gebeurt! Maar hoe ga ik ervoor zorgen dat dit ook zo gaat blijven?’
#2 Weet voor wie je het doet
Zonder mensen die van je product houden, heb je geen bestaansrecht. Als geen ander weet Swift een emotionele band op te bouwen met haar fans. Dat doet ze daar waar haar fans zijn: online. Ondertussen heeft ze een enorme fanbase opgebouwd en regelmatig liket, comment en deelt ze berichten van fans. Haar communicatie is persoonlijk en heel herkenbaar, waardoor ze het gevoel geeft een van hen te zijn.
Taylor Swift gaat geregeld op de foto met haar fans. Foto: Getty Images
#3 Begrijp wat er om je heen gebeurt
Als je niet meegaat met de tijd, raak je vanzelf uit de gratie. De afgelopen jaren is de muziekindustrie ontzettend veranderd. Daar waar je vroeger alleen succesvol kon worden als je een contract had met een platenlabel, kan tegenwoordig iedereen een album opnemen en uitbrengen. Dat laat het voorbeeld van Billie Eilish wel zien, die een Grammy won met haar debuutalbum dat ze opnam in de slaapkamer van haar broer met software en apparatuur van niet meer dan 3.000 dollar.
Swift begrijpt dat storytelling steeds belangrijker is geworden. Haar nummers vertellen altijd een verhaal uit haar eigen leven dat haar op dat moment bezighoudt. Hiermee weet ze mensen te raken en bouwt ze verder aan die emotionele band met haar fans, die zich vaak herkennen in haar liedjes.
Mensen zijn geobsedeerd door mysteries en geheimen. Ze blijven doorzoeken totdat ze de antwoorden hebben gevonden. Swift maakt daar slim gebruik van. Ze is geobsedeerd door ‘easter eggs’, kleine grapjes of verborgen boodschappen die ze achterlaat in haar muziekvideo’s, de teksten van haar nummers, haar posts op Instagram en zelfs de outfits die ze draagt. Hele scharen fans zijn continu bezig om de easter eggs te ontdekken en uit te vogelen, en alles wordt gedeeld via sociale media. Dit zorgt voor een continue buzz rondom Taylor Swift.
#5 Neem rust om te versnellen
Om relevant te blijven, moet je soms een stap terugzetten en rust nemen. In 2016 verdween Swift ruim een jaar bijna helemaal van de radar. Ze was zichzelf compleet verloren en besefte dat ze de persoon was geworden zoals iedereen haar graag zou willen zien, maar niet meer wie ze zelf echt was. Ze loste haar eetprobleem op, herpakte zichzelf en kwam spectaculair terug met het album Reputation dat haar op een na succesvolste album tot nu toe is.
#6 Krabbel al je ideeën neer
Producten en services komen vrijwel nooit lineair tot stand, maar zijn vaak een combinatie van allerlei losse ideeën en ingevingen. Zodra haar een idee, melodie of een paar regels te binnen schieten, noteert Swift ze direct in haar boekje of neemt ze een voiceberichtje op. Later selecteert ze daar de beste dingen uit om een nummer van te maken.
Taylor Swift: ‘Ik word geïntimideerd door de angst om gemiddeld te zijn.’ Foto: Getty Images
#7 Zie tegenslag als een motivator
Als je succesvol bent, smaakt dat naar meer en zijn de verwachtingen hooggespannen. Maar het loopt niet altijd hoe je het zelf graag wil. Hoe je daarmee omgaat, kan het verschil maken. Na het winnen van twee Grammy Awards voor beste album, wordt in 2018 Swifts nieuwe album niet genomineerd. In plaats van compleet in te storten, reageert ze kalmpjes: ‘Het is oké zo. Dan moet ik gewoon een nog veel beter album maken.’
Ook lag ze in die periode in de clinch met haar voormalige platenmaatschappij, die de rechten van haar eerste zes albums bezat en Swift verbood om haar eigen muziek te gebruiken. Ze zat er helemaal doorheen. Maar in plaats van gedwee haar lot te ondergaan, nam ze het heft in eigen handen. Ze besloot om de nummers opnieuw uit te brengen als ‘Taylor’s version’, iets wat nog nooit eerder was gedaan door zo’n grote artiest.
#8 Blijf gewoon aardig
Het opbouwen van relaties is essentieel voor langdurig succes. Van jongs af aan vond Swift het belangrijk om gewoon aardig te zijn. Dat leek haar valkuil te worden, want precies daardoor kwam alle kritiek die ze steeds meer kreeg naarmate ze populairder werd, zo hard binnen.
Maar de rustperiode in 2016 hielp enorm en ze leerde dat terugbijten en onaardig zijn naar anderen niet bij haar paste. Tegenwoordig probeert ze zich niet meer zo te laten leiden door wat anderen vinden of zeggen. Ze volgt haar hart en staat bekend om haar filantropie. ‘Goed zijn voor anderen is een prachtige erfenis om na te laten.’
Innovator mindset
Iedere dag zo in de spotlight staan, maakt het zeker niet makkelijker. Swift heeft veel dingen the hard way moeten leren. Duik verder in haar leven en je komt nog veel meer wijze lessen tegen. Maar dat ze de mindset van een innovator heeft, staat buiten kijf: ‘Ik word geïntimideerd door de angst om gemiddeld te zijn’, zei ze ooit als onbekende tiener.
UvA-hoogleraar De Rijke: ‘AI heeft een groot risico van middelmatigheid’
Het duurt nog even voordat AI al onze dromen gaat waarmaken, zegt UvA-hoogleraar Maarten de Rijke. Dat is misschien maar beter ook. 'ChatGPT is een niet goedgekeurd experiment met honderden miljoenen mensen.'
Maarten de Rijke is hoogleraar Artificial Intelligence & Information Retrieval aan de Universiteit van Amsterdam. Foto: Getty Images / UvA
Het is niet zo moeilijk om weg te dromen bij het veelbelovende toekomstige potentieel van AI. De grote rekenkracht was eerder al nuttig
bij het ontleden van de DNA-structuur van het coronavirus om er – veel sneller dan normaal – een effectief vaccin tegen te maken.
Dergelijke rekenkracht biedt in de medische wereld een scala aan kansen om medicijnen of behandelmethoden te ontwikkelen, maar bijvoorbeeld ook bij de ontwikkeling van agrarische gewassen die beter tegen klimaatextremen bestand zijn.
Of denk aan de vleesgeworden droom van menig trendwatcher: de ijskast die alvast een bestelling naar de supermarkt stuurt voordat je zelf realiseert dat dit nodig is. Die droom bestaat overigens al een tijdje. Het is inmiddels al meer dan tien jaar geleden dat Amazon een patent aanvroeg op zogeheten anticipatory shipping.
Kleinere rol voor de mens
Maarten de Rijke moet wat glimlachen bij de inleiding over die kansen. Natuurlijk, ook hij ziet die kansen wel. Niet alleen door de grote rekenkracht, maar ook doordat er steeds meer databronnen beschikbaar zijn in een digitale wereld. Als een echte wetenschapper houdt de hoogleraar Artificial Intelligence & Information Retrieval het echter graag bij een genuanceerde kijk op de feiten.
DX300 van 2024
MT/Sprout onthulde in april de DX300 van 2024. In dit jaarlijkse onderzoek peilen we de stand van de digitale transformatie in Nederland. Welke bedrijven en organisaties lopen voorop? En welke dienstverleners maken dit mogelijk? Bekijk de DX300 »
Hij tekent direct een model op het whiteboard in zijn kantoor op het Amsterdamse Science Park om duidelijk te maken hoe information retrieval werkt en hoe dat model wordt beïnvloed door de komst van (generatieve) AI.
De essentie: de mens speelt steeds minder een rol in het proces van information retrieval. Kregen we vroeger na een vraag een lijst met zoekresultaten, nu krijgen we vaker direct een antwoord. En als we dat willen zelfs een compleet document bestaande uit tekst, grafieken en plaatjes.
Alles lijkt steeds meer op elkaar
Dat is mooi. Maar dat heeft volgens De Rijke, zoals vrijwel elke technologische vooruitgang, ook risico’s. ‘AI zorgt ervoor dat de frictie afneemt. Zo’n beetje alles wat we doen wordt eenvoudiger en dat maakt dat we als mens ook een steeds passievere rol krijgen.’
En dat is niet alleen maar goed nieuws. De Rijke: ‘Het is mooi uit te leggen aan de hand van Spotify. Een AI-model kan op basis van je profiel prima voorspellen welke nummers je waarschijnlijk ook leuk zult vinden en dat aan je voorschotelen. Maar het risico daarvan is dat al je muziek dan wel op elkaar gaat lijken.’
Er zijn ook al voorbeelden waar AI prima in staat blijkt muzieknummers in elkaar te knutselen die het goed doen in de hitlijsten.
‘En dat heeft eigenlijk hetzelfde risico van middelmatigheid. AI baseert zich op bestaande data, terwijl menselijke artiesten nog weleens nieuwe en gedurfde artistieke wegen inslaan en zich daarmee minder op bestaande data baseren.’
Hoe voorkomen we dat we straks zwemmen in een oceaan van middelmatigheid?
‘Maatschappelijk willen we dat natuurlijk niet. Maar het is ook in het belang van Spotify zelf om dat scenario te vermijden. Op korte termijn kan AI prima de snelle snacks bieden om de honger naar nieuwe muziek te stillen. Maar op langere termijn is er ook een verantwoordelijkheid om het muzikale ecosysteem divers en gezond te houden.’
‘We moeten dus zowel oog hebben voor de korte als de lange termijn en dat geldt eigenlijk voor heel veel andere partijen en sectoren. Denk ook aan die slimme ijskast. Op korte termijn is het natuurlijk prachtig als die op een slimme manier met de kruidenier is verbonden. Waarschijnlijk hoef je dan minder vaak iets weg te gooien en zorgt AI ervoor dat je altijd voldoende spullen in huis hebt voor een van je favoriete maaltijden. Maar op lange termijn kan dat leiden tot passiviteit. Je probeert misschien nooit meer iets nieuws. Je denkt niet meer na of je voedingspatroon gezond is. En geniet je nog wel echt? Die lange termijn verdient ook aandacht.’
Dat klinkt al met al niet erg hoopgevend.
‘Ik zie de voordelen van AI echt wel. Op tal van gebieden. Er ontstaat een heel nieuwe mogelijkheid om op zoek te gaan naar nieuwe moleculaire structuren. Dat kan bijvoorbeeld leiden tot gewassen die beter met klimaatextremen kunnen omgaan of die minder druk op het milieu geven.
‘Een ander voorbeeld is dat we de rekenkracht van AI kunnen inzetten om containerstromen in grote havens of koeriersdiensten in dichtbevolkte steden veel efficiënter te regelen zodra de data van verschillende partijen goed aan elkaar worden geknoopt.’
‘Of denk aan vraagstukken rond de inrichting van ons landschap, met functies als wonen, recreëren, land- bouw en natuur. Dat is een optimaliseringsvraagstuk waarin je beslissingen moet nemen op basis van honderden onzekere factoren.
‘Mensen kunnen die beslissingen prima nemen als het om een paar factoren gaat, AI kan te hulp schieten als het om honderden factoren gaat. Op dergelijke terreinen moeten we heel ambitieus zijn en volop de mogelijkheden van AI omarmen. Maar we moeten ook oog houden voor de langetermijneffecten en dus in kleine stappen exploreren.’
Dat is een wereld van verschil met het tempo van modellen zoals ChatGPT. Daar gaan we juist met zevenmijlslaarzen vooruit.
‘En dat vind ik heel gek. Hoe haal je het in je hoofd om zo met mensen te experimenteren? ChatGPT is een niet goedgekeurd experiment met honderden miljoenen mensen. In de medische wereld zouden we voor zoiets strenge protocollen toepassen. Hier laten we het ongecontroleerd losgaan en zien we wel wat er gebeurt.’
De positieve kant van de hype is in elk geval dat er meer aandacht voor AI is gekomen. Draagt dat bij aan de ontwikkeling, ook in wetenschappelijke zin?
‘Wat ik vooral zie is dat de samenwerking tussen wetenschap, bedrijfsleven en overheid de afgelopen jaren een flinke impuls heeft gekregen. Dat is heel waardevol. In living labs werken onze promovendi samen met marktpartijen aan diverse onderzoeksagenda’s. Daarvan zijn er inmiddels maar liefst 51.’
‘We zien ook dat overheidspartijen zichzelf digitaal naar een hoger plan willen tillen. Ze willen hun eigen werk beter doen met behulp van AI. Dat is een mooie ‘bijvangst’ van de hype rondom AI. De volgende stap waar ze nu voor staan is om niet alleen consultants in te huren om hen daarbij te helpen, maar ook echt eigenaarschap te nemen en kennis op te bouwen.’
Dat zal niet eenvoudig zijn in een krappe arbeidsmarkt waar mensen met die kennis zeer gewild zijn?
‘Klopt. Tegelijkertijd heeft de krapte op de arbeidsmarkt ook weer een ander effect: in de zorg en onderwijs lopen we tegen grote capaciteitsproblemen op. AI kan dat voor een deel helpen oplossen. In die zin prikkelen de tekorten de creativiteit om oplossingen te bedenken.’
Lees ook deze artikelen over kunstmatige intelligentie:
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
