Geen producten in de winkelwagen.
In mei vertrekt Jeroen van der Veer als ceo bij Shell. Een echte evaluatie van zijn bewind is echter pas op z'n vroegst over een jaar of vijf op te maken. Shell is immers een van de bedrijven waar de effecten van belangrijke beslissingen die de ene baas neemt pas gevoeld worden door diens opvolger – of de opvolger van de opvolger.
Dat heeft vooral met de aard van de business te maken. In de wereld van olie en gas gaan vele jaren van studie en plannenmakerij verloren voordat eindelijk ergens in een vreemd land een miljardenverslindend project onder handen kan worden genomen, wat vervolgens enkele decennia moet draaien voordat duidelijk wordt of die miljarden ook goed besteed zijn.
De topman van Shell kan de toekomst van het concern wel maken of breken. Met een nieuwe concernstrategie, bijvoorbeeld. Met grootscheepse investeringsprogramma's. Of juist met aanscherping van financiële parameters. Maar de gevolgen daarvan blijken meestal pas minstens zes tot tien jaar later. Inderdaad, lang nadat de verantwoordelijke bestuurder is verdwenen.
Voor een definitief oordeel over Van der Veer is het dus nog te vroeg. Wel is inmiddels duidelijk wat zijn voorgangers ervan hebben gebakken. Bar weinig, helaas. Het moet maar eens gezegd: het verlies van concurrentiepositie, de aanhoudende daling van de olie- en gasreserves, de zwakke beurskoers, plus Shells relatief matige financiële prestaties sinds Van der Veers aantreden in 2004; het zijn zaken die hun oorsprong vinden in een verder verleden, met name in het fnuikende beleid van Cor Herkströter. Deze als register-accountant opgeleide president-directeur voerde van 1993 tot 1998 ingrijpende reorganisaties en kostenbesparingen door. Commerciële en marketingafdelingen kregen de overhand, financiele ratio's domineerden.
Die strategische koerswijziging kwam hard aan bij Exploratie & Productie (E&P), de divisie die van oudsher het hart van Shell vormt, omdat ze moet zorgen voor toekomstige olie- en gasstromen. De budgetten van geologen en ingenieurs bij E&P werden echter afgeknepen. Nieuwe olie- en gasbronnen werden nauwelijks nog aangeboord. Menigeen vertrok, gedesillusioneerd. Veel technische kennis en ervaring ging verloren. Ook Shells sterke wij-gevoel erodeerde. Managers werden beoordeeld en beloond op basis van de (korte termijn) financiële resultaten van hun bedrijfsonderdeel. Er werd zo een klimaat gecreëerd waarin de top van de divisie E&P, puur voor eigen gewin, begon te frauderen. Shells ‘bewezen reserves' van gas en olie werden aan de buitenwereld 25 procent hoger voorgesteld dan ze in werkelijkheid waren.
De afgelopen vijf jaar was Van der Veer vooral bezig de destijds opgelopen schade te repareren. Hij wees managers hun plaats, verdreef de ik-cultuur in het bedrijf en trachtte geschrokken beleggers te kalmeren. Shell is wijselijk uit dwaze windenergieavonturen gestapt en concentreert zich nu weer op de kern: gas en olie. Van der Veers voornaamste bijdrage aan de continuïteit van het concern is echter dat hij weer volop investeeerde in technologie. En dat Exploratie & Productie nu ook weer nieuwe initiatieven mag nemen. Shell steekt miljarden euro's in ingenieuze gasprojecten in Oman, onderneemt intensieve exploitatie van teerzanden in Canada, gaat dieper naar olie boren in de Golf van Mexico en wil de beste zijn in vloeibaar gas (LNG). De opvolgers Van der Veer mogen daar straks van profiteren.
Hans Crooijmans is een in bedrijfseconomie gespecialiseerde journalist en columnist. Hij werkt vanuit Moskou. Alle columns van Hans Crooijmans vindt u in het speciale online overzicht.
