Geen producten in de winkelwagen.
Carly Fiorina maakte naam met een fusie die zo de leerboeken van de Harvard Business School in kan. Om de integratie van HP en Compaq tot een succes te maken, liet ze niets aan het toeval over. Maar twee bedrijven samenvoegen is meer dan het aanpassen van een organisatieschema. "The soft stuff is the hard stuff."
Er heerst een lichte opwinding in het anders zo serene Amstel Hotel. Door de gangen van het Amsterdamse hotel dribbelen medewerkers van elektronicaconcern HP. Het is een komen en gaan van klanten, ceo's van grote Nederlandse bedrijven, waaronder Peter Bakker van TPG en Ad Scheepbouwer van KPN. Nog geen zestig uur zal Carly Fiorina in Nederland zijn. En overal waar HP's veelbesproken topvrouw verschijnt, ontstaat een nerveuze drukte. De opwinding is begrijpelijk. Niet alleen is de 48-jarige Fiorina ceo van het grootste IT-bedrijf ter wereld, dankzij de fusie van HP en Compaq is ze bovendien een van de meest besproken Amerikaanse managers van de afgelopen jaren. Vriendelijk, rustig pratend en regelmatig zoekend naar het juiste woord: Fiorina is allerminst de powerwoman die je verwacht van 'de machtigste zakenvrouw ter wereld', zoals het zakenblad Fortune haar noemt. Een kwalificatie waar ze niet blij mee is: "Het zakenleven is een gemengde sport," zegt ze. "Er is geen vrouwenteam en geen mannenteam. Ik zie mezelf als een zakenpersoon die toevallig een vrouw is."
Fiorina werd in 1999 bij HP binnengehaald om de gesloten techneutencultuur te doorbreken. Het bedrijf had een van de beste onderzoekslaboratoria ter wereld, maar het verloor snel marktaandeel aan concurrenten als Dell en IBM door een gebrek aan commerciële slagkracht. Door de fusie met de 'pc-cowboys' van Compaq kwam daar in één klap verandering in en heeft Fiorina het bedrijf grotendeels op orde.
Het personeelsbestand is verjongd en de overheersende rol van het hoofdkantoor in Silicon Valley is teruggebracht. "We zijn er nog niet, maar we hebben een hoop werk achter ons liggen." Terwijl haar man Frank zijn hobby uitleeft met een bezoek aan de autofabrikanten Donkervoort en Spyker, spreekt Fiorina het voltallige personeel toe in de Heineken Music Hall. 'Indrukwekkend', fluistert een medewerker na afloop.
Fiorina beseft als geen ander dat een fusie van de omvang van HP en Compaq alleen kans van slagen heeft als de verschillende bedrijfsculturen samensmelten. Zij bedacht daarvoor praatsessies, verplicht voor alle medewerkers, waarin zij hun visie op het bedrijf met elkaar mogen delen. "The soft stuff is the hard stuff. Cultuur is een mooi woord voor hoe we dingen voor elkaar krijgen. Hoe gedragen mensen zich, hoe gaan ze met elkaar om, waar geloven ze in, wat is de persoonlijkheid van een bedrijf?
Ik beschouw cultuur als de software van een bedrijf. De hardware, dat zijn de fusieplannen, de nieuwe structuur van het bedrijf. En het is net als bij een computersysteem: als de software en de hardware niet samenwerken, dan werkt het niet."
Logica
Fiorina studeerde middeleeuwse geschiedenis en filosofie aan Stanford University in Silicon Valley. Niet de meest gangbare voorbereiding voor een topvrouw, maar volgens Fiorina heeft ze daar geleerd om logisch te denken. "Filosofie gaat voor mij over logisch denken en de kunst om complexe ideeën te conceptualiseren. We moesten elke week een middeleeuws filosofisch boek lezen en samenvatten in twee pagina's. De kunst om een complex geheel terug te brengen tot zijn essentie, dat vond ik erg leerzaam. Want als manager moet je soms zowel het detail begrijpen als de essentie. Het detail is belangrijk om een geïnformeerde beslissing te nemen, maar de essentie is van belang zodat je überhaupt een beslissing neemt en niet bedolven wordt onder de details." De fusie met Compaq werd op een bijna militaire manier voorbereid. Toch stuitten de plannen, toen ze eenmaal naar buiten werden gebracht, op hevig verzet van met name Walter Hewlett, zoon van een van de oprichters. Fiorina liet zich niet van haar stuk brengen. "Ik wist dat het moeilijk zou worden, maar dat we zo veel tegenstand zouden krijgen, had ik niet verwacht.
Veel commentatoren hebben kritiek gespuid zonder echt te begrijpen wat er in de IT-sector aan de hand is. Maar ik heb nooit getwijfeld. Toen we de fusie bekendmaakten, had ik er zelf al anderhalf jaar over nagedacht. We hadden alle consequenties en bezwaren al lang op een rijtje gezet. Als je dan eenmaal een koers hebt uitgezet, en je weet dat het de juiste is, moet je er niet van afwijken." Walter Hewlett spande een rechtszaak aan, waardoor de fusie lange tijd op hold kwam te staan. Deze adempauze bood HP en Compaq de gelegenheid om de integratie grondig voor te bereiden. Omdat beide bedrijven nog elkaars concurrenten waren, vonden de besprekingen plaats in een 'clean room'. Medewerkers die een clean room-status kregen, moesten een geheimhoudingscontract ondertekenen. Een andere noviteit was Adopt & Go, de strategie waarbij HP van elke productcategorie de meest populaire selecteerde, en de andere afstootte. HP-printers of Compaq-printers? HP-servers of Compaq-servers?
De uitverkoren producten verhuisden inclusief ontwikkelaars en marketeers mee naar 'het nieuwe HP'. Een uitvinding van McKinsey, die als adviseur bij de fusie betrokken was? Fiorina: "Nee, het kwam uit een lange discussie tussen HP-mensen, inclusief ikzelf, voorafgaand aan de fusie. We wisten dat fusies in het algemeen geen goede track record hebben. Een aanzienlijk percentage mislukt. Het zou een moeilijk en langdurig proces worden. We hadden uitgangspunten nodig. Want ik geloof dat als de uitgangspunten goed zijn, als de vraag die je wilt beantwoorden de juiste is, de rest bijna vanzelf volgt. Dus de eerste bijeenkomst, zes uur lang, ging uitsluitend over die uitgangspunten. Welke principes gaan we gebruiken om de fusie te managen?
Een van die principes was: de klant komt op de eerste plaats. We gaan uit van de markt. De volgende vraag is dan: hoe bouw je een bedrijf uit twee bedrijven.
Er is sprake van overlap, tussen producten, tussen functies. Dus welke kies je?
Het antwoord volgde automatisch uit het eerste principe: je kiest het beste. Kijk welke producten het grootste marktaandeel hebben, ga desnoods naar de klanten om te vragen welke producten en welke mensen moeten blijven. Dat werd de belangrijkste leidraad voor de fusie. Adopt & Go: kies het beste product, kies de beste mensen die daarbij horen en gáán. Uit de ene beslissing kwam vanzelf de andere voort, wat ons veel tijd heeft bespaard."
De fusie was inderdaad een van de snelste uit de geschiedenis. Belangrijk, volgens Fiorina, want het geduld van de klanten is beperkt. "We zitten in een snelle bedrijfstak. Onze klanten zijn ongeduldig, en terecht. Ze hebben hun eigen zorgen. Daarnaast is er het menselijke aspect. Je moet het personeel niet te lang in onzekerheid laten of ze na de fusie nog een baan hebben. Daarom hebben we gestreefd naar zorgvuldigheid, maar wel met een zo groot mogelijke snelheid."
Fiorina denkt lang na. De vraag was: als ze weer een fusie zou moeten doen, wat zou ze dan anders doen. Eerst zegt ze: "Ik weet niet of ik iets zou veranderen," dan denkt ze weer lang na, om ten slotte te vervolgen: "Het is moeilijk om zoiets groots tegelijk aan je personeel te vertellen als aan de rest van de wereld. Ik wou dat ik een betere manier had kunnen vinden om de organisatie voor te bereiden op wat ging komen. Dat is niet realistisch, ik weet het, maar toch. De shock was erg groot."
Het lijkt de worsteling van de ceo die soms ook maar een rol opgedrongen krijgt. Soms zou ze wel meer compassie willen tonen met haar mensen, met mensen die ze moet ontslaan, zegt ze. Maar ze moet nou eenmaal de tent runnen. En daarbij horen moeilijke beslissingen. Even later schiet ze weer terug in die ceo-rol. Het gaat weer over bedrijfscultuur en hoe je die in een organisatie met 140.000 werknemers stuurt. "Je kunt een heleboel doen. De manier waarop je leiderschap ontwikkelt, hoe je de prestaties van managers meet en beloont. We gebruiken balanced scorecards en een van de dingen waar we managers op afrekenen is dat iedereen zo'n cultuurprogramma doorloopt. Dat meten we."En als ze zich daar niets van aantrekken? "Het mag nooit vrijblijvend zijn. Als mensen de waarden schenden, moeten daar consequenties aan verbonden zijn. Voorbeeld: onze allerbelangrijkste waarde is passie voor klanten. Mensen die dat niet laten zien, zullen dat merken in hun beoordeling en hun kansen binnen de organisatie. Als onze waarden en cultuur niet hand in hand gaan met onze bedrijfsstrategie, dan zal onze strategie mislukken."
Rocket science
Een ander probleem is de miserabele toestand van de IT-industrie op dit moment. Bedrijven stellen investeringen in IT uit of geloven helemaal niet meer in de zegeningen van de computer en internet. Fiorina herhaalt de woorden die ze in haar keynote heeft uitgesproken: "In welke bedrijfstak je ook zit, technologie ís het bedrijf. Technologie ligt dichtbij het hart van elk bedrijfsvoordeel of -nadeel, in elke sector. Volgens mij begrijpen bedrijven dat nu ook wel. Het is niet langer een IT-onderwerp, het is een boardroom-issue." Maar moeten de IT-bedrijven dan eerst niet een nare imagokwestie uit de wereld ruimen? Tot voor kort beloofden zij gouden bergen aan hun klanten. Maar de klanten die al die dure computers aanschaften, hebben weinig van die gouden bergen teruggezien. "Voor sommige bedrijven is dat waar, maar ik denk niet dat het eerlijk is om te zeggen dat alle IT-bedrijven zich hebben misdragen. Net zoals je niet kunt zeggen dat alle ceo's corrupt zijn. Bovendien is de industrie volwassener geworden, en de klanten ook. De problemen waar onze klanten nu voor staan zijn gecompliceerder dan een aantal jaren geleden. Je kunt ze niet meer oplossen door er eenvoudig maar wat meer technologie tegenaan te gooien."
Terug naar de fusie. Wat waren Fiorina's belangrijkste lessen? "Allereerst dat een fusie voort moet komen uit een duidelijke strategische logica. Twee: de integratie van de beide bedrijven moet zeer zorgvuldig en gedisciplineerd gemanaged worden.
Wat betekent dat je duidelijke doelen moet stellen, in termen van kosten, tijdsduur.
En dat proces moet je onverbiddelijk meten en controleren. We hebben gedetailleerde plannen opgesteld voor elke functie, elk proces, elk product, elke landenorganisatie. Met deadlines."Maar hoe is het mogelijk om al die details van tevoren te kunnen inschatten? "Dat is de volgende les: fuseren is een fulltime baan, niet parttime.
We hebben meer dan duizend mensen vrijgemaakt om zich exclusief met het fusieproces bezig te houden. Zo konden de andere werknemers hun aandacht bij de klanten houden. Dat was de manier waarop we de fusie zijn ingegaan: heldere doelen, duidelijke maatstaven voor de voortgang, een meedogenloze uitvoering, en mensen die maar één taak hebben: zorgen dat het gebeurt. Het is eigenlijk geen rocket science, maar het vraagt discipline. En aandacht voor details."
Tijdens de voorbereidingen van de fusie gebruikten beide partijen in de geheime correspondentie de codenamen Abelard en Heloïse voor respectievelijk Compaq en HP, naar een Frans liefdespaar uit de twaalfde eeuw van wie de liefdesbrieven bewaard zijn gebleven. Haar idee? "Nee, ik had Abelard en Bacon, twee filosofen." Met Abelard – die van Heloïse – liep het niet zo goed af. "Ha, nee, hij werd gecastreerd." Fiorina moet gaan, Peter Bakker zit op haar te wachten. Nog een laatste vraag misschien: vindt ze het nog wel leuk, die hectische baan? "Ja, absoluut. Het is een voorrecht om dit bedrijf te mogen leiden. De mensen inspireren me, de mogelijkheden van dit bedrijf inspireren me, het karakter van dit bedrijf." Maar al die dingen eromheen, de sterrenstatus, op de voorpagina van businessbladen staan? "Natuurlijk, niets is volmaakt. Alles heeft zijn nadelen." Is de sterrenstatus een nadeel? "Ja. Het hoort erbij, ceo's krijgen veel publiciteit. In mijn werk is het belangrijk om als persoon met andere mensen te kunnen communiceren. Maar het is niet de leukste kant van deze baan. Ik hou er niet van om een publiek figuur te zijn. Ik ben gewoon een mens."
