Geen producten in de winkelwagen.
Met forse stakingen wil de Spaanse vakbond Willie Walsh op de knieën krijgen. Maar de Ier is niet van plan te buigen in zijn pogingen om Iberia in de lucht te houden. Portret van een keiharde luchtvaartmanager. ‘Ik sluit geen compromissen.’
De Spaanse luchtvaartmaatschappij Iberia legt deze weken het werk neer. In totaal 15 dagen willen de vakbonden alle vliegtuigen aan de grond houden. De werknemers staken uit protest tegen plannen van moederbedrijf IAG om zo’n 4.500 banen te schrappen, bijna 1 op de 4 medewerkers in Spanje.
Maar Willie Walsh, topman van die bewuste International Airlines Group, is niet onder de indruk. Hij koestert het vijandbeeld dat de vakbondsleiders van hem schetsen. “I’m fine with that”, zegt hij grijnzend. Walsh (1961) is de meester van de powerplay, vastbesloten en rechtlijnig. “Wie gaat mij stoppen? Het is al lang geleden dat ik mijn moeder om toestemming moest vragen.”
Kunstje geflikt
De kleine Ier heeft dan ook een reputatie hoog te houden. Hij heeft het kunstje namelijk eerder geflikt. In 2001 werd hij ceo van Aer Lingus, de destijds noodlijdende flag carrier van zijn geboorteland. Hij ontsloeg 2.000 man, verkocht alles wat niet vloog – onder andere de befaamde kunstcollectie – en modelleerde de eens zo trotse maatschappij tot een tweede Ryanair. Het pakte goed uit: in 2004 was Aer Lingus met een operationele winst van 104 miljoen de meest winstgevende staatsluchtvaartmaatschappij ooit.
Na een mislukte management buy out – bonden en politiek zetten Walsh de voet dwars – vertrok hij naar British Airways. Daar kreeg hij als 43-jarige meteen een bijna-bankroet voor zijn kiezen. Opnieuw saneerde hij hevig, sneed diep in managementlagen, verhoogde de productiviteit, en vocht een oorlog uit met het cabinepersoneel. Opnieuw leidde het tot winst. En in januari 2011 tot een fusie met het Spaanse Iberia.
Nu is hij de grote baas en op één na grootste particuliere aandeelhouder van de anonieme holding IAG. En ook nu opereert hij verre van zachtzinnig. “De bonden liegen altijd. Dat weet iedereen. Ik neem het hen niet kwalijk. Ze kunnen niet anders.”
Ramkoers
Als IAG-ceo heeft Walsh het op zich genomen Iberia goed de 21ste eeuw binnen te loodsen. Het is bijna een persoonlijke missie geworden, want IAG is zíjn geesteskind. Het strategisch voordeel van die fusie leek duidelijk: trans-Atlantisch marktleider BA kreeg met Iberia de leidende partij op (de sterk groeiende) Latijns-Amerikaanse routes in handen.
Enig nadeel: de Spaanse luchtvaartmaatschappij doet het zo slecht, dat zelfs op die parel verlies wordt geleden. Het geld spuit eruit bij Iberia. Het verlies is 1,7 miljoen euro. Per dag. “En dat is volstrekt onhoudbaar”, zegt Walsh, met gevoel voor understatement.
Eén probleempje: in de wereld van de luchtvaart zijn er geen makkelijke wegen naar winstgevendheid. Er is geen enkele Europese flag carrier waar het crescendo gaat. Ons eigen Air France/KLM bezuinigt momenteel 2 miljard euro op jaarbasis. En ook alle andere traditionele partijen maken verlies. Onder de streep staat er voor de branche sinds 2001 een wereldwijd tekort van ruim 25 miljard dollar.
Klaar voor de strijd
In die wereld van nationale sentimenten, miljardenverliezen, Eurocrisis, consolidatie, schaalgrootte, kostenreductie en toch nog steeds stoere vliegtuigen, moet Willie Walsh zijn werk doen. Hij spreekt met vlammende ogen als hij zegt klaar te zijn voor de strijd. “Iberia strijdt voor het voortbestaan. Zonder mij, zonder ons, zijn ze klaar.”
Walsh wil Iberia saneren tot winstgevendheid. Plannen om een eigen prijsvechter op te zetten, leidden vorig jaar al tot stakingen door piloten, stewardessen en grondmedewerkers, die vreesden dat hun arbeidsvoorwaarden daaronder zouden lijden. In november ontvouwde hij een nieuw plan. In grote lijnen: een kwart van de vluchten, een kwart van de vliegtuigen en een kwart van de mensen worden geschrapt. De gelukkigen die mogen blijven brengen een salarisoffer, oplopend tot 35 procent. Willie Walsh weet dat hij gevreesd wordt en ziet dat zelfs als een voordeel. Hij doet geen enkele poging de Spaanse bonden tegemoet te komen of het beeld van de gewetenloze kapitalist te nuanceren.
Toch is hij de aangewezen man, vindt hijzelf. “Ik heb het eerder gedaan, ik weet hoe het moet en ik kan het”, antwoordt Walsh op de vraag waarom juist hij Iberia op de rails gaat krijgen. ‘The Butcher’, zoals Britse media hem soms noemen, heeft een track record als het gaat om strijd met bonden en het eigen personeel. In 2009 maakte BA een half miljard pond verlies. De herstructurering die Walsh daarop doorvoerde deed BA en de luchtvaartindustrie sidderen. Hij nam zich voor op alle langeafstandsvluchten de crew met één persoon terug te brengen, wat de kosten met 140 miljoen pond drukte en 1.700 banen zou kosten. De survivors zouden twee jaar geconfronteerd worden met een nullijn en het goedkope personeelsticket werd afgeschaft.
Het cabinepersoneel verzette zich heftig tegen de geplande ontslagen en versoberde arbeidsvoorwaarden. British Airways ging 22 dagen ‘op zwart’, wat de luchtvaartmaatschappij zo’n 200 miljoen euro en vele klanten kostte. Concurrent Ryanair sprong meteen in het gat. Diens ceo Michael O’Leary beschuldigde Walsh van ontbrekende ballen, en Ryanair groeide met 13 procent, terwijl BA een daling van 17 procent aan reizigers moest rapporteren. Maar Walsh gaf geen krimp. Hij betaalde bijna 200 euro per uur aan zijn piloten om drankjes te serveren en gaf miljoenen uit om passagiers onder te brengen bij andere carriers.
Plan B
Uiteindelijk trok hij aan het langste eind. In januari 2013 is de cabinebezetting de gewenste 1. De besparing is gerealiseerd. BA maakte in de eerste negen maanden van 2012 een operationele winst van 286 miljoen euro, al is die winst maar net groot genoeg om het dagelijks verlies van de Spaanse partner te compenseren. “Als we niet hard ingrijpen bij Iberia, is het verlies aan banen én waarde nog veel groter”, zegt hij. “Als de bonden meewerken, is herstructureren goedkoper dan als ze niet meewerken. Toen de fusie op gang kwam, wisten we dat er structurele problemen waren bij Iberia. De diepte van de Spaanse crisis maakt het aanpassen alleen urgenter en beperkt de ruimte. Maar ik sluit geen compromissen. Dat werkt niet.”
En dus? “Dus volgt plan B.” En dat is? “De details onthul ik niet, maar het behelst meer ontslagen.” Plan B treedt ook onmiddellijk in werking. IAG – Walsh dus – stelde in reactie op de aangekondigde stakingen Iberia’s capaciteit dit jaar met 15 procent te verlagen. ‘Vastbesloten om in 2015 winstgevend te zijn’, aldus het bedrijf in een persverklaring.
Er staat voor Walsh veel op het spel. Hij heeft een plan – een visie zo u wil – om als ‘stofzuiger’ voor nationale carriers een dominante rol te spelen en een imposant, wereldwijd netwerk op te bouwen: voorwaarde voor overleven in de luchtvaart. “Met IAG bieden we nationale carriers de mogelijkheid om onder eigen vlag te blijven vliegen, maar aan de achterkant volop te profiteren van de schaal van AIG en de enorme synergie.”
En ergens klopt dat ook wel. IAG rapporteert al in 2012 – het eerste jaar na de fusie – bijna 101 miljoen aan synergievoordelen voor Iberia. Over drie jaar moet dat zijn opgelopen tot 600 miljoen, als de voorgenomen inkrimping tenminste doorgaat. Dat smaakt naar meer. Maar waarom kiest Walsh er dan niet voor om – net als Lufthansa – alles heel dicht naar zich toe te trekken? “IAG als organisatie is de achterkant. De ondersteunende en stafdiensten. Brandstof, financiering onderhoud aan de vloot, en bovenal de complexe en zeer kostbare ict. Niet meer, maar zeker niet minder.”
Tuchtigend perspectief
Het is de enige manier, denkt Walsh, “omdat de nationale sentimenten rondom de luchtvaart het volstrekt rationeel benaderen van de industrie en bedrijfsvoering verhinderen.” Misschien dat méér integratie tot één geoliede machine nog goedkoper zou werken. Maar de weerstand die dat oproept is zelfs voor hem “niet zomaar te managen”, zegt hij.
Maar de sleutel van Walsh’ succes – zelf noemt hij dat ‘onafwendbaar’ – zit misschien in de disciplinerende werking die uitgaat van IAG. In ruil voor aansluiting bij de groep en de bijbehorende synergievoordelen, wordt namelijk ook de tucht en compromisloosheid van de ceo binnengehaald. En dat gaat nooit zonder slag of stoot, maar leidt uiteindelijk wel ergens toe, zo heeft de ervaring geleerd. “Maatschappijen die willen, moeten hun financiën eerst op orde brengen.”
>> Dit artikel komt uit MT Magazine. Abonnement?
