Geen producten in de winkelwagen.
Zowaar was ASML de afgelopen weken enkele keren in het nieuws, eerst door een ruzie met de toeleveranciers en daarna met de bekendmaking van het verdwijnen van 1400 banen. Normaal opereren zowel de chips-machinefabriek als zijn topman, Doug Dunn, in de schaduw. Dunn, die eerder onder vage omstandigheden bij Philips vertrok, blijft er erg Brits onder. Hij kan moeilijk anders.
U bent niet bepaald de meest 'zichtbare' ceo van de AEX-bedrijven.
"Menen jullie dat nou? Ik ben even zichtbaar voor mezelf als ieder ander!"
Uw vrouw zal het er vast mee eens zijn.
"Inderdaad. Maar ik geef toe, in Nederland ben ik niet de meest bekende ceo. Daarentegen ben ik in Taiwan en Singapore bekender dan de meeste Nederlandse managers. En hetzelfde geldt voor mijn producten."
Zou het handig zijn als meer mensen in Nederland weten wat ASML doet?
"We hebben niet te klagen over onze reputatie hier. Maar laat ik eerlijk zijn. We opereren op mondiale schaal. We hebben om precies te zijn één klant in Nederland. Ons belangrijkste afzetgebied is het Verre Oosten, daarna de Verenigde Staten, en pas daarna Europa. Dat we bekend zijn in Japan is belangrijker dan in Holland."
U bent een grote werkgever hier.
"Ons hoofdkantoor is hier. En iets minder dan de helft van ons personeel werkt in Nederland."
Uw aandeel is hier aan de beurs genoteerd.
"U mist de kern van de zaak. Ik spreek alle belangrijke beleggers verschillende keren per jaar. Inclusief de Nederlandse. Wat de zichtbaarheid betreft; het allerbelangrijkste is de zichtbaarheid voor de klanten. Ik heb veertig jaar in deze industrie gewerkt. Ik ken ze allemaal persoonlijk. Ik ontmoet ze regelmatig."
Om de zichtbaarheid te verhogen gaat er niets boven een flinke ruzie met de toeleveranciers in Nederland, die breed in de pers wordt uitgemeten.
"Ik heb geen ruzie met mijn toeleveranciers. Ook al zien ze dat zelf misschien anders. Maar als zij op deze manier zaken willen doen, moeten ze dat zelf weten. Ik verkies een andere manier. Wij hebben ook klanten. Die klanten doen soms vreselijke dingen met ons. Veel vreselijker dan wij doen met onze leveranciers. Onze zakelijke ethiek schrijft ons voor dat we niet over onze klanten praten, zonder dat we eerst mét ze hebben gepraat."
U zou ze niet tijdig op de hoogte hebben gesteld van het inzakken van de markt.
"Ze hebben het recht om hun mening te geven. Maar ik ken de feiten. Toen we informatie hadden over de daling, zijn we meteen naar al onze toeleveranciers toegegaan en hebben het verteld."
U zou te afstandelijk zijn. Geen onderdeel van het netwerk in Brabant.
"Ik ben zeer zeker geen onderdeel van het Brabantse netwerk. Waarom zou ik?"
Ja, waarom zou u?
"De vraag is: welk voordeel biedt het ASML als ik bier ga drinken in het Brabantse netwerk? Integendeel, ik moet daar zijn waar het werkelijk telt: bij onze klanten in Taiwan en China."
Denkt u niet dat het netwerk onderdeel is van het succes van ASML?
"Het kan zijn dat ze een klein onderdeel zijn van het succes van ASML. Maar de enige factor die je succes bepaalt, is de manier waarop je met je klanten omgaat. Je kunt wel een geweldige kring van toeleveranciers hebben, maar als je geen klanten hebt, ben je nog nergens. Dan is het niets anders dan een excuus om bier te drinken. Het succes dat we doorgeven aan onze leveranciers, komt voort uit onze betrokkenheid bij onze klanten. Ik verwacht van onze leveranciers dat ze me de juiste kwaliteit en flexibiliteit bieden, tegen de juiste kosten en op het juiste moment. Daar zijn ze niet in geslaagd. Dat is het probleem met lokale toeleveranciers: ze zijn niet internationaal georiënteerd. Ze zijn niet in staat de dienstverlening te bieden die grote klanten in een mondiale cyclische markt nodig hebben. En ze moeten zich dat realiseren en snel veranderen. Anders zijn er in de toekomst misschien geen toeleveranciers van ASML meer."
U woont in Veldhoven?
"Klopt."
U zit niet in een of ander clubje, golf, kaarten, darts?
"Ik ga hier naar de bioscoop en het muziekcentrum. Ik ga op bezoek bij mijn vrienden. Maar nee, ik speel geen golf. Hier niet en ergens anders ook niet. Welke clubjes zei u nog meer?"
Kaarten, darts?
"Tijdverspilling. Maar wacht eens even. De beste dartsspelers komen nog altijd uit Engeland. En weet u hoe dat komt? Dat komt doordat ze er lekker bier bij drinken, in plaats van koud water. Als het om darts gaat, neem ik het op tegen elke Brabander. Maar het staat niet hoog op mijn prioriteitenlijst."
Heeft u wel eens overwogen om het hoofdkantoor te verplaatsen?
"De helft van onze klanten en toeleveranciers komt uit Azië. Maar nee, we hebben nooit serieus overwogen om weg te gaan. En ik hoop dat we daar ook niet over hoeven na te denken. Maar dan zijn er wel verbeteringen nodig, niet alleen wat betreft de toeleveranciers, maar ook de lokale infrastructuur."
Dus als die verbeteringen er niet komen, zijn jullie weg?
"Dat is defaitisme. Ze moeten er komen. Ze zullen er komen."
Hoeveel machines zijn er dit jaar afbesteld?
"Exacte cijfers geven we niet. Maar aan het begin van het jaar hadden we orders voor zo'n 180 systemen. Dat is substantieel gereduceerd. Er waren daarnaast nog een heleboel koopintenties, waarvan de meeste zijn ingetrokken. Klanten zeiden vorig jaar: 'We zullen in 2001 zeventig of tachtig systemen nodig hebben'. En dan werden het er vijf of zes. In die orde van grootte moet u denken."
Ligt u er wakker van?
"Ik lig er niet wakker van. Ik slaap gelukkig prima, dat is het goede nieuws. Maar ik denk er wel veel aan."
Als je zoiets op je ziet afkomen, wat kun je er dan aan doen?
"Helemaal niets. Onze markt is overzichtelijk. Er zijn vijftig klanten in de wereld die de apparaten kopen die wij maken. Dat is honderd procent van de markt. Meer klanten zijn er niet in het universum, voor zover bekend, behalve misschien op een andere planeet. Al deze bedrijven samen verkochten vorig jaar voor een tegenwaarde van 204 miljard dollar aan halfgeleiders. Dat worden er dit jaar ongeveer 130, een afname van 70 miljard. Ruim 30 procent minder. Dat zijn de cijfers waar we mee te maken hebben, cijfers die onze lokale leveranciers niet zien of niet willen zien. Als er halve fabrieken leegstaan, is er weinig reden om nieuwe fabrieken te bouwen en machines te kopen. Ze kopen dus niets, zo simpel is dat. En deze ontwikkeling ging razendsnel, het gebeurde allemaal tussen februari en juni van dit jaar. Toen zakte de markt in."
Een goede reden om de mogelijkheden van diversificatie te bekijken, of niet?
"Jazeker, een van de redenen om Silicon Valley Group te kopen was om nieuwe productgebieden in te gaan. Niet meer alleen lithografie, maar nu ook tracking en thermische processen."
Daarmee zit u toch nog steeds in de chipsmarkt.
"Diversificatie kan verschillende dingen betekenen. Heel gestaag zijn we bijvoorbeeld bezig met uitbreiding op de Japanse markt, die we tot nu toe veronachtzaamd hebben. De ultieme diversificatie zou echter zijn dat we uit de cyclische sectoren zouden stappen. Maar als je naar andere hightech-sectoren kijkt, zoals telefoons of tv's of dvd-spelers, zie je dat ze er allemaal last van hebben. Je zou nog verder weg moeten. Brood of ballpoints of kattenvoer. Dat lijkt me niet zo'n goed idee."
Wat zijn de plannen voor kostenreductie?
"We zijn al een half jaar bezig. We reduceren arbeidsplaatsen en snijden in incidentele uitgaven zoals reiskosten."
Analisten hadden kritiek op het tempo waarin bezuinigd werd.
"Het ene moment zeggen analisten, je gaat niet snel genoeg omhoog, het volgende moment ga je niet snel genoeg omlaag. Dank u, analisten, als jullie hier willen komen om mijn baan over te nemen, ga je gang. Het is zo, ik respecteer het advies van analisten, maar we doen de dingen zoals ze gedaan horen te worden. Als je ons vergelijkt met onze concurrenten, zie je dat we in dit opzicht beslist niet achterblijven."
Hoe zien uw producten er uit?
"Aan de buitenkant is het weinig meer dan een grote grijze stalen kubus. Het laatste model weegt 16 ton. Het kost 16 miljoen dollar. Dus we verkopen het op gewicht, dat is de prijsstrategie. Eén miljoen voor een ton. Net als aardappels."
Begrijpt u wat er zich binnen de kubus afspeelt?
"Zeker. Test me maar. Stel maar een vraag. Wat wilt u precies weten?"
Nee, nee, laat maar zitten. Wij weten het zelf ook niet.
"Laat me uitleggen. Ik zit 27 jaar in de halfgeleiderindustrie. Ik begrijp de processen om chips te maken. Ik weet welke hoge-energiestraal nodig is om via welk masker de juiste afdruk te maken op de wafer, met welke snelheid die beweegt, et cetera. Ik zou jullie voor de gek kunnen houden dat ik er alles van weet. Met een expert zou dat een stuk moeilijker zijn."
ASML heeft een bijzondere personeelssamenstelling. In hoofdzaak werken er jonge, hoogbegaafde ingenieurs. Hoe moet je die leiden, aansturen?
"Dat is een vak apart. Een kenmerk van hun leeftijd, zo rond de dertig, is dat je alles weet. Ik zie het in mijn eigen kinderen, die ongeveer net zo oud zijn. Agressief slim. Ze hebben de wereld in de palm van hun hand, en ik ben een oude gek. Maar dat is juist prachtig. Het gaat erom het enthousiasme te kanaliseren. Als ik in Nederland ben, gebruik ik op vrijdag de lunch met tien medewerkers die willekeurig uit het personeelsbestand zijn geselecteerd. We eten samen een broodje en ze kunnen vragen wat ze willen. Daar discussiëren we dan over."
Durven ze u tegen te spreken?
"Of ze dat durven? Geloof dat maar gerust. Brrrr. De enige voorwaarde is dat we elkaar met respect behandelen. Wederzijds. Ik spreek hen namelijk ook tegen."
En iedereen mag er aan meedoen?
"Het gaat helemaal willekeurig. Ze selecteren de mensen die telkens worden uitgenodigd naar ik meen met pijltjes gooien. En omdat het Nederlanders zijn die pijltjes gooien, moet het wel willekeurig zijn."
Hoe motiveert u het personeel?
"Om de belangstelling en energie van deze jonge mensen los te maken, moet je ze met een grote uitdaging confronteren. En omdat het om technici gaat, moet dat het maken van een geavanceerde machine zijn die in zijn branche tot de wereldtop behoort. Dat is een bijzonder motiverende uitdaging."
Wat is mooier, een chipontwerp of een Bugatti?
"O, dat is de slechtste vraag die u me ooit zou kunnen stellen. Ik heb twee hobby's, de ene is elektronica, wat ook mijn werk is geworden. De andere is auto's."
Welke auto's heeft u?
"Ik bezit een oude Rolls-Royce en ik heb een tien jaar oude, razendsnelle Corvette, die me doodsbang maakt, vooral als mijn vrouw er in rijdt. Ik heb een Range Rover (four wheel drive), mijn ASML-auto is een BMW 740, en mijn vrouw heeft een Mercedes. Daarnaast heb ik nog een Ford-truck met een hoog dak, met een 5,7 liter motor en genoeg ruimte voor zeven mensen plus bagage. Voor als we met zijn allen op stap gaan. En ik ben dol op Bugatti's, ook al heb ik er geen. Ik weiger de vraag te beantwoorden."
Margaret Thatcher of Tony Blair?
"Meteen Blair. Thatcher heeft enkele goede dingen gedaan. Maar ze heeft, eerlijk gezegd, ook een aantal blunders gemaakt."
Cor Boonstra of Gerard Kleisterlee?
"Die ken ik allebei goed. Het zijn allebei goede leiders. Zeer verschillende personen. Boonstra heeft het goed gedaan in een moeilijke tijd. En ik denk dat Kleisterlee het op zijn eigen manier ook goed zal doen. Geen voorkeur."
Op het moment dat Philips bekendmaakte te stoppen met de productie van mobiele telefoontjes, stond u toen te juichen?
"Laat ik vooropstellen, ik heb met veel plezier bij Philips gewerkt. Geweldig bedrijf. Ik zal niks zeggen dat schadelijk kan zijn voor Philips. Maar mijn persoonlijke mening is dat Philips alles in huis heeft om sterk te zijn in mobiele telefonie. Het was echter een moeilijk jaar in deze sector. Zelfs de drie grootste marktpartijen hebben het moeilijk."
Het is de enige smet op uw loopbaan.
"Ik zie het niet als een smet."
Volgens alle kranten werden Philips' mislukte activiteiten op dit gebied u persoonlijk aangerekend.
"De kranten schrijven zo veel. Ik ben Philips' activiteiten op het gebied van de mobiele telefonie gestart. Dat was een juiste beslissing. Het was een moeilijke markt. Maar na drie jaar hadden we een marktaandeel van 5 procent. Maar om te slagen, moet je in deze markt volhardend zijn. Je moet bereid zijn om je investeringen in r&d minstens acht jaar lang door te zetten. In goede én in slechte jaren. Het ontbrak bij Philips aan de overtuiging, en ze zijn er uitgestapt. Zo zij het."
De mislukking was de reden dat u weg moest bij Philips?
"Integendeel. Ik ben zelf weggegaan."
Waarom?
"Ik had een vijfjarig contract getekend en ik zat er al zeven jaar. Ik zat in de raad van bestuur en ik kon niet verder omhoog. Het was ondenkbaar dat Philips een niet-Nederlandse bestuursvoorzitter zou kiezen."
Was dat zeker?
"Dat was mijn inschatting, mijn advies zou je kunnen zeggen. Op dat moment was het voor Philips beter dat er een Nederlandse topman zou komen. Ik wilde iets anders gaan doen. Natuurlijk waren er ook wel meningsverschillen, dat is in elk bedrijf zo. Achteraf kun je de vraag stellen of het een verstandig besluit was. Maar voor mij was het het beste. En voor Philips ook, denk ik."
ASML wilde marktleider worden. Dat is met de overname van Silicon Valley Group min of meer gelukt. Valt er nog wat te wensen?
"We hebben nu ongeveer 35 procent marktaandeel. We kunnen groeien naar 70. Daar gaan we hard aan werken. Daarnaast groeit de markt zelf. In 1958 werd het eerste integrated circuit verkocht. Vorig jaar werd er voor 204 miljard dollar van verkocht. Die enorme stijging zal niet stoppen, en wij willen er in mee. Er valt binnen de huidige sector nog genoeg te groeien. Minimaal genoeg voor tien jaar."
Is het niet frustrerend? Terwijl het doel om de grootste in de markt te worden bereikt is, is de koers van het aandeel diep gezakt.
"Koersen zijn mysterieuze dingen. Vorig jaar stond hij op een gegeven moment rond de 50. En ik dacht: waarom? Dit jaar gingen ze omlaag, tot zelfs rond de 10. En weer dacht ik: waarom? Je kunt de koersen niet managen. Wat je kunt managen, is het bedrijf, zorgen dat het marktaandeel stijgt, dat je goede producten hebt, dat je klanten tevreden zijn, dat de kosten omlaag gaan, dat soort dingen. Als je dat goed doet, komt het met die koers ook wel weer in orde."
CV Doug Dunn
1944 geboren in Sheffield
1963 opleiding tot electrical engineer, Sheffield University
1969 in dienst bij Motorola Semiconductors
1980 naar GEC Plessey Semiconductors, klimt op tot managing director
1992 wordt O.B.E. (Officer of the British Empire) toegekend, 'for services to the electronics industry'
1993 in dienst bij Philips om Semiconductors op de rails te zetten, later hoofd van de divisie Consumentenelektronica
1997 raad van bestuur Philips
1998 onverwacht vertrek bij Philips
1999 in dienst bij ASML
2000 president en ceo ASML
