Geen producten in je winkelwagen.
Geen fijnere meubelbekleding dan het pluche van de CEO-stoel. ’s Ochtends word je door je chauffeur naar die stoel gereden. Je brengt je dagen door met het bespreken van strategische vergezichten en dineren met andere topfunctionarissen. Samen met je collega’s in de raad van bestuur bepaal jij de koers van het bedrijf en inrichting van de organisatie. Intussen wordt een bedrag op je salarisstrookje bijgeschreven dat een nauwelijks te tellen aantal nullen bevat, de bonussen nog niet meegerekend.
Onzekerheid
De mooie tijden voor de CEO lijken echter – met uitzondering voorlopig van de nullen en de chauffeur – voorbij. De snelle veranderingen in de omgeving waarin hun organisatie actief is, leveren topbestuurders veel onzekerheid op. Volgens Rajeev Vasudeva, tot voor kort de hoogste baas van Egon Zehnder (Europa’s grootste executive search-bureau), hebben veel CEO’s het zwaar. ‘Het is erg eenzaam aan de top’, zoals Vasudeva in een interview met The Economic Times zei. De omloopsnelheid waarmee CEO’s worden vervangen neemt toe, ze branden op of nemen zelf ontslag. Hun werk vraagt veel emotionele energie. Vasudeva: ‘Als je denkt dat je er bent, blijkt de wereld te zijn veranderd.’ Het toekomstbeeld van topbestuurders is onbestendiger geworden. In een enquête uit 2017 van Forbes en GAP onder 400 bestuursleden van bedrijven met meer dan een miljard dollar omzet, zei 70 procent van de respondenten dat ze bezorgd waren over de vraag of hun bedrijf over twee jaar nog wel relevant en concurrerend zou zijn.
Verandersnelheid
Organisaties moeten op de toegenomen verandersnelheid van hun omgeving inspelen, waarmee die organisaties zelf ook moeten veranderen. Hoe hoog de boardroom ook boven de rest van de organisatie verheven mag staan, ze zal ook in die veranderingen mee moeten. Als jij bezig bent je door de rangen van de organisatie op te werken, realiseer je dan dat in de toekomst iets anders van jou als CEO wordt gevraagd dan in het verleden. Hieronder wat de CEO van 2030 moet leren – en afleren.
…
…
Je leert verder
- Goed kunnen reorganiseren was tot voor kort de belangrijkste eis die aan CEO’s werd gesteld. Nu is dat visieontwikkeling.
- De risicomijdende houding die vaak een tweede natuur van topbestuurders is, is steeds meer een handicap voor de organisatie.
- Onzekerheid is een fundamenteel principe van de nieuw organisatie, en leiders moeten die onzekerheid omarmen.
- Of de huidige generatie topmanagers de transitie naar het nieuwe leiderschap kan maken, is de vraag.
Abonneren
Neem voor 25 mei een abonnement op MT Insights en ontvang deze longread en alle volgende longreads (elke twee weken) direct in je mailbox. Je krijgt bovendien twee keer per jaar MT Insights magazine in de bus met het beste over management en leiderschap uit binnen en buitenland én de MT500 en de MT1000 onderzoeksspecials.
