MT Longread: Welkom in de nieuwe wereld van leiderschapsontwikkeling
 
MT
Exclusieve longread #03
 
Welkom in de nieuwe wereld van leiderschapsontwikkeling
 
Leiderschapsontwikkeling is de tak van sport waarbij een select groepje managementtalenten in een speciaal programma op een glanzende managementcarrière wordt voorbereid. Herstel: dat wás die tak van sport. De leidersklaarstoomdiscipline is bezig onherkenbaar te veranderen. Lees hier hoe jij daar je voordeel mee doet.
longread | MTinsights
In deze longread
 
Leiderschap is voorwerp van een opmerkelijke paradox: hoe autonomer medewerkers en teams worden, hoe belangrijker leiderschap wordt.
 
Leiderschapsontwikkeling maakt een transitie door om op de gewijzigde eisen die aan leiders worden gesteld in te kunnen spelen.
 
Kenmerken van leiderschapsontwikkeling 2.0 zijn individueel gericht, praktijkgericht, breed toegankelijk en gericht op continu leren.
 
De grootste uitdaging is het aanleren en borgen van ‘zachte’ skills zoals samenwerken en anderen faciliteren.
Van onze auteur Peter van Lonkhuyzen.

Leiderschap verandert sneller dan ooit tevoren. Dat is nogal een platgetreden constatering die je tegenwoordig overal om je heen hoort, maar die daarom niet minder waar is. Ik kan me nauwelijks herinneren wanneer ik nog een manager sprak, van een organisatie uit willekeurig welke sector, die niet bezig was met een grondige aanpassing van zijn of haar bedrijf. Aanpassing aan (kort samengevat) het tijdperk van disruptieve concurrentie, de ultraplatte organisatie, supertransparantie, meer samenwerking met stakeholders en het verdrag van Parijs. Oftewel het inrichten van duurzaam bedrijf waarin de belangen van medewerkers, klanten en andere betrokkenen in evenwicht zijn.

Paradox

Bij dat inrichten treedt een opmerkelijke paradox op. Het belang van leiderschap lijkt af te nemen in tijden van zelfstandige teams met professionals die hun werk naar eigen inzicht doen, vrij van managers die de taken verdelen en op de uitvoering ervan toezien. Wie heeft er nog een baas nodig als je zelf het beste weet hoe je je werk moet inrichten? Herhaaldelijk werd management de afgelopen jaren doodverklaard.

Coördinatie

Maar de werkelijkheid is precies omgekeerd. Autonome professionals die dichtbij de markt staan en snel op de wensen van de klant kunnen inspelen, hebben juist behoefte aan coördinatie van hun werk met dat van elkaar en van de rest van de organisatie. Om die professionals tot een gemeenschappelijk doel te bewegen, is een heldere visie en koers juist hard nodig. Afgaande op CBS-cijfers van het laatste decennium neemt het gemiddeld aantal leidinggevenden in organisaties gestaag af, maar de leiders die overblijven worden belangrijker dan ooit. Het is alleen een andere soort leiderschap dat ze moeten laten zien: meer verbindend, minder sturend. Meer op de mensen, minder op de processen.

Leiderschapsontwikkeling

In een recent artikel in Harvard Business Review spraken de vooraanstaande Amerikaanse hoogleraren Mihnea Moldoveanu en Das Narayandas hun zorgen over de stand van zaken in de leiderschapsontwikkeling uit. Deze discipline moet een hoofdrol spelen bij het inbedden van het andere soort leiderschap in de organisatie. Maar de vaak wat conservatief georganiseerde management development heeft moeite om op de eisen die aan het leiderschap in platte en flexibele organisaties worden gesteld, in te spelen. Leiderschapsontwikkeling is nu bovendien vaak op een exclusief clubje talenten gericht. Maar de behoefte aan leidinggevende kwaliteiten wordt inmiddels veel breder in de organisatie gevoeld. Volgens Moldoveanu en Narayandas is ruim de helft van de topmanagers ontevreden over de resultaten van de leiderschapsontwikkeling in hun organisatie.

Leiderschapsontwikkeling 2.0

Parallel met de veranderde eisen die aan leiderschap worden gesteld, is de laatste jaren ook een aantal andere ontwikkelingen op het gebied van leiderschapsontwikkeling te zien. De traditionele grootmachten op dit terrein (zoals de grote business schools) krijgen steeds meer concurrentie van gespecialiseerde aanbieders, die vaak via internet werken. One size fits all, waarbij een groep talenten gezamenlijk hetzelfde programma doorloopt, lijkt daarbij op zijn retour te zijn. Het werkveld verandert, er ontstaat een andere leiderschapsontwikkeling: leiderschapsontwikkeling 2.0. Dit zijn de verschillen.

 

 



























Leiderschapsontwikkeling 1.0 Leiderschapsontwikkeling 2.0
‘Harde’ vaardigheden ‘Zachte’ vaardigheden
Exclusief Organisatiebreed
Groepsgewijs Individueel
Klassikaal On the job
Eenmalig Continu

 

 

Van hard naar zacht: De nadruk op ‘harde’ disciplines zoals finance en strategie verschuift naar de ‘zachtere’ interpersoonlijke vaardigheden. ‘Onze organisatie is in de loop der jaren complexer geworden’, zegt Heleen van Essen, head of leadership practices and programs bij Philips. ‘Er moet met meer stakeholders rekening moet worden gehouden. Samenwerken wordt een van de belangrijkste skills om in dat netwerk te kunnen navigeren.’ Bedrijfsmatige vaardigheden zoals het ontwerpen en aansturen van processen zijn nog steeds belangrijk, aldus Van Essen. Maar het belang van de persoonlijke kwaliteiten groeit. Van Essen: ‘Ben je bijvoorbeeld in staat om ook de mensen die niet aan je rapporteren op een goede manier te beïnvloeden? Daarvoor heb je overtuigingskracht en een sterke visie nodig.’

 

Van exclusief naar organisatiebreed: In plaats van het identificeren van een bevoorrecht groepje leiders, die voor een plaats in de ontwikkelings-‘straat’ worden uitgenodigd, wordt steeds meer ingespeeld op het leiderschap van grotere groepen managers en professionals. Autonome werknemers moeten in hun werk initiatief en eigenaarschap kunnen tonen. Leiderschapsrollen verwisselen bovendien in (vaak tijdelijke) projectteams steeds vaker van persoon. Bij McKinsey worden nu alle 28.000 medewerkers in de ontwikkelingsinspanningen betrokken. En de doelstelling van het programma Rabo Leiderschap dat eind 2017 is gestart, is dat alle 44.000 medewerkers van de Rabobank op elk niveau leiderschap tonen.

 

Van groepsgewijs naar individueel: De individuele component in de leiderschapsprogramma’s wordt groter. Heleen van Essen van Philips: ‘In plaats van klassikaal leren leveren we steeds meer maatwerk. Per persoon bekijken we wat de ontwikkelbehoefte is.’ Uit kwalitatief onderzoek van De Baak onder 11 HR-directeuren van grote organisaties uit 2017 kwam een verschuiving naar voren: waar de programma’s voorheen vrijwel uitsluitend klassikaal waren, is er nu een mix van groepsgewijs en individueel.

 

Van klassikaal naar on the job: De praktijk krijgt een steeds grotere rol in de leiderschapsprogramma’s. Dat heeft ermee te maken dat veel van de eigenschappen die nu worden gevraagd, zoals interpersoonlijke kwaliteiten, moeilijk in de schoolbanken over te brengen zijn. Bovendien wordt leiderschapsontwikkeling volgens Moldoveanu en Narayandas vaak geplaagd door een zogeheten ‘skills transfer gap’: de lesstof die in het klaslokaal wordt aangeleerd, worden weinig toegepast. Het blijft academische kennis. Als de praktijk een grotere rol in het programma speelt, blijkt dat sterk te verbeteren.

 

Van eenmalig naar continu: In de onvoorspelbare omgeving waarmee organisaties worden geconfronteerd, is nauwelijks te voorzien welke capaciteiten volgend jaar gewenst zijn. Leiderschapsontwikkeling moet daarmee net zo flexibel worden als de organisatie zelf. Van het allesomvattende leiderschapsprogramma met een duidelijk begin en eind verschuift de focus naar continu leren. Volgens Moldoveanu en Narayandas krijgen de businessschools (de traditionele aanbieders van de allesomvattende programma’s) steeds meer concurrentie van de ‘personal learning cloud’: online opleidingen en trainingen die snel op persoonlijke leerbehoeften van leiders kunnen inspelen. En die dat, volgens de auteurs, bovendien aanmerkelijk efficiënter en goedkoper doen.

Psychologie

Wat leiderschapsontwikkeling 2.0 in de allereerste plaats uitdagend maakt is de psychologische component. Transparant leren zijn, je medewerkers vertrouwen leren schenken en ze inspireren is heel wat anders dan jaarrekeningen leren lezen de verkoop leren optimaliseren. ‘Kenmerkend voor nieuw leiderschap is dat je je dienstbaar aan je team opstelt’, zegt Jules Koster, trainer en adviseur bij de Baak. ‘Het team bepaalt zelf hoe het zijn werk doet en jij moet uitzoeken hoe je dat het best kunt faciliteren. Je staat dus niet meer in het centrum en moet je eigen toegevoegde waarde zoeken. Dat kan een flinke omschakeling voor het ego betekenen.’ In plaats van een academische studie wordt leiderschapsontwikkeling steeds meer de discipline die dit soort persoonlijke verandering moet zien te begeleiden.

In het hart raken

‘Wat we de deelnemers aan onze programma’s willen meegeven is dat ze leren hun medewerkers in hun hart te raken’, zegt Heleen van Essen van Philips. ‘Als je de mensen in je team, die vaak verspreid over locaties in binnen- en buitenland hun werk doen, wilt mee krijgen, moet je een goede band met ze opbouwen.’ Philips gebruikt onder meer praktijkopdrachten om samenwerkingsvaardigheden te verbeteren. Met storytelling worden de gevolgen van bepaald gedrag duidelijk gemaakt. Coaches worden ingezet om de leiders in hun verdere ontwikkeling te ondersteunen.

Persoonlijk leiderschap

Om een vertrouwensband met je medewerkers op te bouwen moet je eerlijk en integer met ze omgaan, aldus Oscar David, auteur en adjunctprofessor aan TIAS School for Business and Society. David: ‘Dat vraagt om persoonlijk leiderschap. Je moet belichamen waar je voor staat.’ Inzicht in je eigen drijfveren is daarbij onontbeerlijk, zegt David. Jouw waarden en visie moeten het uitgangspunt zijn. David: ‘Reflectie en zelfbewustzijn worden steeds belangrijker in leiderschapsontwikkeling. Je kunt bijvoorbeeld iemand wel trainen om zijn of haar luistervaardigheid te verbeteren. Maar uiteindelijk gaat het erom dat je als er zich uitdagingen voordoen en het spannend in de organisaties wordt, de rust en ontspanning in jezelf vindt om open naar de omgeving te blijven en uit te blijven dragen wat belangrijk is.’

Hoofd, hart en handen

Waar leiderschapsontwikkeling volgens Jules Koster van de Baak vroeger vaak gericht was op het ‘hoofd’, dat wil zeggen cognitieve vaardigheden, gaat het nu steeds meer om een combinatie van ‘hoofd’, ‘hart’ en ‘handen’. Dat wil zeggen: kennis opdoen, inzicht in waarden en overtuigingen krijgen, en oefenen. Om een daadwerkelijke verandering tot stand te brengen krijgt de praktijk een steeds grotere rol. Koster: ‘Je moet een omgeving creëren waarin leiders worden uitgedaagd om samen met anderen op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden en oplossingen.’ Zo’n omgeving is bijvoorbeeld met simulaties of praktijkopdrachten te creëren. Koster: ‘Door zelf te ondervinden hoe je als leider handelt, met welke waarden en aannames, leert je hoe jij op uitdagende situaties reageert.’

Probleemoplossend vermogen

In de kern is leiderschap veranderd in de kunst van het vergroten van het probleemoplossend vermogen van je team, in plaats van zelf met oplossingen komen, aldus Koster. ‘Als je professionals een heldere uitdaging geeft, en het idee gezamenlijk iets bijzonders tot stand te kunnen brengen, doe je een beroep op hun intrinsieke motivatie. Dan ben je een krachtige leider.’

Zo doe je je voordeel met leiderschapsontwikkeling 2.0

  1. Ken je leerbehoefte Ontwikkeling wordt steeds meer maatwerk en de aanbod aan cursussen, webinars, MOOCs en online trainingen groeit snel. De specifieke vaardigheden waarin jij je kunt verbeteren zijn snel en gericht aan te vullen. Je moet wél weten wat die verbeterpunten zijn.
  2. Neem zelf het initiatief Het streven van grote bedrijven om de leiderschapsvaardigheden van álle managers en professionals te verbeteren, in plaats van die van alleen een groepje toptalenten, vertaalt zich meestal in een generiek ontwikkelingsaanbod dat voor de hele organisatie beschikbaar is. Ga daar zelf achteraan en wacht niet op het moment dat je (eventueel) wordt uitgenodigd.
  3. Blijf dóórleren Morgen kunnen weer andere eisen aan je worden gesteld dan je vandaag kunt voorzien. Blijf om je heen kijken naar welke vaardigheden behoefte ontstaat. Blijf nieuwsgierig.
 
En nu jij
Wij zijn enorm benieuwd naar de mening over deze longread.
Laat je mening achter of doe een suggestie welk onderwerp
we in de komende edities moeten behandelen.
Reageer
 
MT Insights
MT Insights brengt jou als abonnee van MT een exclusieve tweewekelijkse longread waarin we verdiepen in actuele thema's rond management en leiderschap. Bewaar deze mail goed voor je eigen archief, na twee weken is deze niet meer verkrijgbaar via de reguliere kanalen.

Deze mail is speciaal voor jou en je mede-abonnees samengesteld, maar wil je collega's inspireren, voel je vrij de inhoud met ze te delen!
 
MT
 
Je ontvangt deze e-mail omdat je abonnee bent van MT Insights
Indien je geen nieuwsbrief meer wenst te ontvangen, klik dan hier om je uit te schrijven van deze mailinglijst.

© 2019 MTmediagroep. | Paul van Vlissingenstraat 10e | 1096 BK Amsterdam
T. +31 20 26 20 700 | E. redactie@mtmediagroep.nl