Wilfred Scholman (Directeur Oracle Nederland): Deel verhalen met medewerkers in plaats van omzetten

Toen Wilfred Scholman vorige zomer aantrad als Country Leader van Oracle Nederland kreeg hij twee belangrijke opdrachten mee. De buitenwereld moest het bedrijf niet alleen kennen van de SaaS-producten, maar ook als cloudleverancier. Daarnaast werd hij, als voormalig manager van enkele grote accounts, het gezicht voor de klantrelaties. Die eerste doelstelling verandert volgens Scholman de verhouding tot klanten. ‘Van een leverancier van software word je een onderdeel van de IT-organisatie van klanten.’

Change management-programma

Om een breder pallet aan diensten aan te kunnen bieden introduceerde Scholman een change management-programma om ‘de neuzen dezelfde kant’ op te krijgen. Oracle Nederland telt zo’n 1.200 medewerkers van wie er op een werkdag gemiddeld zo’n 300 op het Utrechtse hoofdkantoor langs de A2 zitten. De rest zit bij klanten en partners. ‘We zijn een matrixorganisatie. We werken met business units en hebben een country leadership team. Zaken als operations en finance zijn centraal binnen de lokale organisatie georganiseerd’, verduidelijkt Scholman. Het programma moest duidelijker maken wat de verschillende business units gemeenschappelijk hebben. Deze gemeenschappelijkheden zijn vastgelegd in een ‘rode draad’. 

De rode draad moet ertoe leiden dat medewerkers naar de klanten toe een consistent verhaal kunnen houden. Niet alleen kundig op hun eigen terrein, maar ook basale kennis van de andere diensten die het bedrijf levert. Het opstellen van de rode draad was volgens Scholman geen exclusieve bestuursaangelegenheid. ‘We hebben 12 of 13 sessies gehouden in het bedrijf. Daarin mochten medewerkers aangeven waar ze tegenaan liepen. Op basis van die antwoorden hebben we twee a drie prioriteiten gesteld’, schetst de country leader. Een van die prioriteiten is het gezamenlijk oppakken van proposities. ‘We moeten onszelf constant vragen stellen: wat vraagt een klant? Waarom hebben we dat niet eerder gedaan? Welke voordelen haalt een klant uit onze oplossing?’

Geen stoplichtjes

Het aanbieden van brede proposities moet Oracle helpen om de omzet op te krikken. Wereldwijd schommelt deze al jaren net onder de 40 miljard dollar. Om de verschillende business units beter te laten samenwerken heeft Scholman de structuur van de kwartaalupdates aangepast. ‘Voorheen deed iedere business unit dat op een eigen moment. Terwijl het heel gemakkelijk is om daar een vaste ochtend voor in te plannen. Dan kun je in de namiddag met iedereen samenkomen. Zo heb je meer samenhang en het kost je geen bitterbal meer.’ 

Niet alleen qua timing, ook qua inhoud zijn de kwartaalupdates op de schop gegaan. ‘Een update is vaak gericht op het financiële aspect. Je krijgt een rood, oranje of groen stoplichtje dat aangeeft of je je targets hebt gehaald. Of een klantlogo met een omzet eronder. Dat gaat echt niemand onthouden’, zegt Scholman. ‘Nu hebben we video’s van maximaal twee minuten waarin we uitleggen wat een klant heeft gedaan en hoe het die klant heeft geholpen.’ Daarnaast worden ook medewerkers in het zonnetje gezet die een bijzondere bijdrage hebben geleverd. ‘Dat kan ook gaan om iemand die altijd koffie haalt of een weekend heeft doorgewerkt om een project bij een klant te implementeren.’ Dit is een bewuste keuze geweest, omdat volgens Scholman ‘in een salesgedreven omgeving verkopers vaak alle aandacht krijgen.’

Aantrekken talent

Het idee achter is dat de verhalende vorm beter beklijft en dat verkopers deze voorbeelden kunnen aandragen bij andere (potentiële) klanten. Zo vertelt Scholman graag dat er Oracle-producten zijn verwerkt in een Marslander. Wat hem betreft zou het bedrijf zichzelf vaker op de borst mogen kloppen over zulke projecten. ‘Nu is onze bijdrage aan dit project op internet slechts in een pdf’je terug te vinden.’ Dergelijke verhalen moeten volgens de directeur ook bijdragen aan het binnenhalen van talent. Zowel om IT- als salestalent wordt stevig gevochten in de huidige arbeidsmarkt. Oracle Nederland ziet bovendien jaarlijks zo’n 10 procent van het personeel vertrekken en vervangen worden, wat volgens Scholman ‘laag’ verloop is in zijn branche. 

‘Als je kunt vertellen dat de Nederlandse politie al haar data laat beheren door Oracle of dat je een heel API-platform voor Rabobank mag neerzetten maakt je dat aantrekkelijk’, stelt Scholman. Op dat vlak heeft de directeur ook goede hoop van de autonome database (een database op basis van AI en machine learning die de kans op menselijke fouten, zoals het vergeten van het doorvoeren van een beveiligingsupdate, moet elimineren – red.), waarmee het IT-bedrijf claimt uniek te zijn. ‘We hopen hiermee weer vier tot zes jaar voorop te lopen’, aldus de directeur Nederland eerder tegen Het Financieele Dagblad. En dat is volgens Scholman noodzakelijk. ‘Talent komt niet alleen voor het geld. Ze willen werken op een uitdagende plek.’