Geen producten in de winkelwagen.
Wie de gemiddelde manager vraagt wat hij denkt dat er nodig is om een transformatie teweeg te brengen binnen een bedrijf, komt al snel bij een heleboel termen die vooral gericht zijn op het werk: innovatie, agile werken, samenwerken en het maken van gedurfde stappen.Maar hoe krijg je je mensen zo ver dat ze zich daadwerkelijk zo gaan gedragen en zich in gaan zetten voor die transformatie? Het is een stap waar velen niet over nadenken.
Wie wil veranderen, stuit op weerstand. Het is een onzichtbaar gegeven dat stamt uit onze tijd als oermensen: zodra er grote veranderingen op komst zijn, verzet ons lichaam zich onbewust. Cognitief tart het onze ideeën over wat er goed is of niet, emotioneel maakt het ons angstig. En dus houden we alles het liefst zoals het altijd was.
Consultancy
Aan de leider van het team om hier verandering in te brengen. De complexiteit van dit soort veranderingen vraagt om een leider die voor het probleem uitloopt en het benoemt. Soms komt er een consultant aan te pas, omdat de CEO te betrokken is om het probleem goed te kunnen zien. Maar al is het advies van de consultant nog zo goed, vaak wordt er struisvogelpolitiek bedreven: het probleem blijft ontkend, ondanks benoemd. En als het voor CEO’s al moeilijk is om het probleem te erkennen, hoe moeten medewerkers dat dan voor elkaar krijgen?
En wie het wel voor elkaar krijgt om veranderingen door te voeren, hoeft maar te wachten op het moment dat er stress of oncomfortabele situaties ontstaan – hét moment dat we terugvallen op oude gewoontes. Kijk maar naar zelfsturende teams: zelfs al is er geen leider meer, alsnog zal er iemand in stressvolle situaties opstaan die de leiding neemt of wordt er gekeken naar de voormalige manager als kapitein van het schip.
En dus blijven managers hun hoofd in het zand steken als het gaat om verandering – je op de toekomst richten kan voelen als koffiedik kijken, we zien later wel wat er gebeurt toch? Maar dat later is vaak te laat, en wie dan nog op zoek moet naar personeel dat gekwalificeerd is voor dat moment, kan erop rekenen dat de concurrent er al mee vandoor is.
Grijs
Maar hoe haal je je hoofd als manager onder de grond vandaan? Denk minder zwart wit, zo adviseert Tony Schwartz in een artikel op HBR. Als schrijver van het boek Why the way we’re working isn’t working houdt hij zich bezig met veranderingen en zag hij menig bedrijf de mist in gaan. ‘We zijn geneigd in contradicties te denken. Wat niet goed is, is fout. Ben je niet praktisch, dan ben je onrealistisch. En wie te voorzichtig is, zal nooit roekeloos genoeg zijn. Terwijl het vaak de gulden middenweg is die echte verandering teweeg brengt.’
Natuurlijk is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Het vraagt bovendien om een middenweg in leiderschapsstijlen: de manager die zijn mensen constant pusht om te groeien, zal onder de stress die het hen geeft niet veel bereiken. Tegelijkertijd is daar de manager die zorgt dat iedereen zich op zijn gemak voelt en vanuit daar groeit, maar mensen moeten juist uit die comfort zone om te veranderen.
Niet alleen de manager, maar ook de medewerkers zullen zich volgens Schwartz moeten aanpassen in hun gedrag. ‘Dat vraagt om begrip voor de situatie en de complexe factoren omtrent verandering en hoe we emotioneel en cognitief daarop reageren.’ Hij geeft een aantal tips om dat begrip te kweken.
#1 Accepteer discomfort
We zijn erop gebrand om elke vorm van pijn te voorkomen, maar verandering is hier juist bij gebaat. Heus niet iedereen zal blij zijn met de keuzes, maar het gaat om het gebied buiten je comfort zone dat je moet bereiken. Wie sterkere spieren wil, zal ook door de spierpijn heen moeten bijten voordat hij iets bereikt. Blijf daarom oefenen en pushen om die verandering te bereiken.
#2 Blijf reflecteren op je handelen
Verandering heeft de naam vooral progressie te betekenen, maar het is belangrijk dat men onderweg ook voldoende oog heeft voor wat er met de emoties van anderen gebeurt en daar naar om te kijken. Kijk naar je eigen ervaringen en hoe je hierop reageert, maar heb als manager ook oog voor je teamleden. Vraag jezelf af wat jouw rol is in deze verandering en hoe je hierbij optimaal kan presteren.
#3 Maak kleine stappen
Van de een op de andere dag je manager de deur uitzetten omdat je zelfsturend wilt zijn of besluiten dat niemand voortaan meer een eigen bureau heeft: het zijn rigoureuze beslissingen die vaak niet direct op veel draagvlak kunnen rekenen. Wie geen oog heeft voor de negatieve consequenties van acties, hoeft er ook niet op te rekenen dat medewerkers zich anders gaan gedragen. Begin met kleine stappen en bouw dit langzaam, maar standvastig uit.
