Geen producten in de winkelwagen.
Een functioneringsgesprek is niet genoeg om managers te ontwikkelen, zegt voormalig Campbell-ceo Doug Conant. Een viergesprek wel.
Toen Doug Conant in 2001 begon als ceo van soepmaker Campbell, zat het bedrijf behoorlijk in zwaar weer, zegt hij in Harvard Business Review. Hij besloot onderzoeksbureau Gallup in te schakelen om de betrokkenheid van de 350 hoogste managers te meten. Wat bleek? Die behoorde tot de laagste die Gallup ooit had gemeten: 1,67:1, wat zoveel wil zeggen als: tegenover iedere vijf mensen die zeggen betrokken te zijn, staan er 3 die toegeven totaal niet betrokken te zijn. In woorden van Conant: 'Dit betekende dat 220 leiders het werk aan het doen waren van 350 leiders, terwijl het bedrijf door de moeilijkste periode in zijn 125-jarig bestaan heenging.'
Spectaculaire resultaten
Conant (foto rechts) maakte het zijn missie om dat cijfer te veranderen – en hij slaagde daarin met spectaculaire resultaten. In 2010 was de engagementratio gestegen naar 77:1, (omgerekend slechts zo'n 5 niet-betrokken personen op 350 managers) waarmee het bedrijf plots behoorde tot de beste die Gallup ooit had gezien.
One-Over-Ones
Hoe het bedrijf dat voor elkaar kreeg? Volgens Conant hangt het van veel dingen af, maar vooral voor één praktijk met grote impact: managementontwikkelgesprekken die 'One-Over-Ones' werden genoemd. Die gesprekken vonden plaats met steeds vier mensen: Conant als ceo, hoofd HR Nancy Reardon, een manager die direct aan Contant rapporteerde en een manager die weer aan die manager rapporteerde.
Geen afvinklijstjes
Door de medewerker twee hiërarchische lagen beneden zich erbij te vragen, kreeg je heel andere gesprekken dan de gebruikelijke functioneringsgesprekken, aldus Conant. Het voornaamste verschil: ze waren gericht op de ontwikkeling van mensen, geen verplichte afvinklijstjes van taken. De focus was op leiderschap zelf.
Drie redenen
Volgens Conant zijn er drie redenen waarom andere bedrijven hieraan een voorbeeld zouden kunnen nemen.
#1. Het toont dat je mensen waardeert
Het is belangrijk, zeker op ceo-niveau, maar eigenlijk op elk niveau, zegt Conant, dat je tijd maakt voor wat je zegt dat je belangrijk vindt. Als je zegt dat mensen essentieel zijn voor je succes, dan moet je dat ook laten zien. Zelf deed hij zo'n 50 'One-Over-One–gesprekken per jaar, zegt hij, 'En dat waren de belangrijkste 50 uur van mijn jaar.'
De informele gesprekken waren nadrukkelijk tweerichtingverkeer, zegt de voormalig ceo, en een kans om te leren van waar de ander mee bezig was. Die informatie maakte dat er ook meestal zinvolle follow-up uit voortkwam en dat iedereen ook vrij over zijn of haar ambities kon spreken.
#2. Iedereen wil groeien
Een probleem dat Conant zag was dat op een bepaald niveau eigenlijk geen serieuze evaluatie meer plaatsvond, en ook eigenlijk geen ontwikkelgesprekken. Het idee was bij veel senior managers dat ze een punt hadden bereikt waar dat niet meer nodig had. Maar dat is nooit waar, zegt Conant: 'ongeacht je niveau, moet elke leider zijn vaardigheden ontwikkelen, groeien en leren. Je kunt eenvoudigweg niet alleen op vroegere successen vertrouwen.' One-Over-Ones gaven managers de zeldzame kans om op hun leiderschap te reflecteren en deel te nemen in productieve gesprekken die hen hielpen hun baan beter uit te kunnen voeren.
#3. De gesprekken laten voorbeeldgedrag zien
Als leider is er niets zo belangrijk als voorbeeldgedrag. Daarom is het cruciaal om ontwikkelafspraken niet in de kantlijn weg te moffelen, of in een la te stoppen, maar juist tot onderwerp van gesprek te maken. Zo kunnen leiders reflecteren op hun leiderschapsvaardigheden, en tijd maken om hun vakmanschap te verbeteren. 'Actief leiders ontwikkelen, via een specifiek plan, is van doorslaggevend belang, net als de persoonlijke betrokkenheid bij de ontwikkeling van iemands medewerkers. De gesprekken werkten ook als leermoment: managers zagen hoe Nancy en ik alle punten doorliepen, en probeerden de brug te maken tussen 'streng op de prestaties', maar 'aardig naar de betrokkenen'. Zo zagen ze hoe ze hun eigen One-Over-One-gesprekken konden leiden, en werd gaandeweg ontwikkeling van leiderschap een principe voor de hele organisatie.'
Concluderend
One-Over-Ones waren volgens Conant dus een gelegenheid 'to lead by example', om senior managers ontwikkelkansen te geven die ze elders niet kregen, en om het gevoel te versterken dat mensen het succes van een organisatie te maken. Oftewel: hij kan het iedereen aanraden. 'Een normaal functioneringsgesprek gaat nooit zover. Om prestaties echt naar een hoger plan te tillen, moeten alle leiders volgens mij dan ook sterk betrokken worden in ontwikkeling van hun mensen door goede ontwikkelgesprekken met ze te voeren.'
Foto via Flickr.com
