Geen producten in de winkelwagen.
‘Alleen ga je sneller. Samen kom je verder.’ Dat spreekwoordelijk gezegde is er niet voor niets. En dat geldt zelfs voor de absolute top van de organisatie.
Twee verwachtingen rondom topmannen
Soms is dat even wennen. Rondom topmannen en -vrouwen heerst immers vaak nog een heroïsch beeld. Ze zouden in hun eentje als geen ander de complexiteit van de organisatie kunnen overzien, de uitdagingen analyseren en vervolgens de juiste besluiten nemen.
Er spelen doorgaans twee verwachtingen die voeding geven aan dat heroïsche beeld. Ten eerste is er de verwachting van de omgeving. In de beeldvorming worden organisaties of afdelingen nogal eens gereduceerd tot de man of vrouw aan de top. Succes, maar ook falen, wordt aan deze persoon toegeschreven. Zeker in onzekere tijden ligt projectie op de loer: het ligt dan al gauw aan de ‘held’ (of juist: de ‘kwade genius’) aan de top.
In de tweede plaats speelt ook de verwachting van de leider zelf een rol. Hoe heroïsch stelt hij of zij zich op? Welke verwachtingen heeft de leider van zichzelf? Voelt hij of zij zich (als enige) verantwoordelijk voor de hele organisatie, dus zowel voor de visie en de resultaten als voor de kwaliteit, de compliance aan regelgeving, de klanttevredenheid, en het welzijn van de medewerkers
Heroïsch leiderschap zit succes in de weg
Zowel de omgeving als de leider zelf kunnen dus het (beeld van) heroïsch leiderschap in een organisatie bevorderen. Maar de vraag is: klopt het ook? En dan blijkt dit beeld meestal een illusie. Het heroïsche beeld van de leider is passé. De complexiteit en dynamiek waarmee organisaties momenteel te maken hebben, vragen juist om een heel ander type leider(s). Heroïsch leiderschap zit succes tegenwoordig eerder in de weg dan dat het stimulerend werkt.
In het zogeheten Responsible Leadership-model gaat het niet alleen om verantwoordelijkheid nemen en geven, maar óók om: verantwoording afleggen. Aan stakeholders, aan elkaar en – gewetensvol – aan jezelf. Daar komt bij dat het gaat om gedeeld leiderschap, of liever nog: ‘samensturing’, waarbij leiderschapstaken op alle niveaus worden gedeeld.
Antennes en snuffelpalen voor de buitenwereld
Dit model blijkt in de praktijk een veel beter antwoord op deze tijd. ‘Samensturing’ betekent primair dat sleutelpersonen in én buiten de organisatie informatie verzamelen en aggregeren. Denk aan: interne sessies, bijeenkomsten en offline ‘fora’ van (externe) professionals en salesverantwoordelijken.
Samen met de medewerkers, worden zo alle leidinggevenden tot antennes en snuffelpalen voor ontwikkelingen in de buitenwereld. Verder duidt samensturing ook op frequente reflection in and on action (zoals hoogleraar en ‘veranderarchitect’ Thijs Homan dit zo treffend noemt). Dat wil zeggen: samen met je medebestuurders analyseer je frequent wat de kansen en knelpunten zijn en stuur je snel, maar met elkaar, bij waar nodig.
En samensturing betekent ook dat je vervolgens met elkaar nieuwe acties bedenkt, uitzet en implementeert. Met één stem de besluiten naar buiten brengen, draagvlak creëren en de implementatie ‘dóórmanagen’, dat kan alleen slagen als je samen de schouders eronder zet.
Vier praktische tips voor samensturing
Verantwoordelijk leiderschap is dus gedeeld leiderschap. En het is eigenlijk niet moeilijk om in te zien hoe belangrijk dit is. Toch is de praktijk weerbarstig. Want steeds afstemming zoeken stelt hoge eisen aan de samenwerking en vraagt om goede processturing van alle betrokkenen, vooral van de voorzitter.
Daarom, tot slot, een aantal praktische tips:
- Vraag je als leider af wat je ‘innerlijke paradigma’ is: voel je je alleen verantwoordelijk of wéét je en voel je – in essentie – dat je samen verantwoordelijkheid draagt? Ben je perfectionistisch? Durf je los te laten? Hoe groot is je ego? Wees hierover eerlijk naar jezelf. Ken je eigen kompas. Bespreek dit onderling ook met collega’s of eventueel met een persoonlijke coach.
- Bespreek met je collega’s wat ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ voor hen betekent. Wat verwachten we van elkaar? Hoe verdelen we de portefeuilles, taken en rollen? Maar ook: wat doen we bij een incident, crisis of moment of truth? Blijven we dan verantwoordelijkheid delen? Of kiezen we toch voor flight-freeze-fight-reacties (wegduiken, verstenen of vechten)? Ook belangrijk om te bespreken: hoe communiceren we? Hoe leggen we verantwoording af naar de organisatie, het in- en externe toezicht, de pers en de buitenwereld?
- Het onderlinge gesprek is belangrijk, maar niet genoeg. Leg ook formeel vast hoe je de verantwoordelijkheden regelt. In bestuurs- en directieteams is meestal sprake van collegiaal bestuur. Maar een verantwoordelijkheidsverdeling waarbij iedereen gelijk is, dat is niet verstandig. Dat kan tot stagnatie leiden. Een eindverantwoordelijke aanwijzen helpt om eventuele conflicten te beslechten. Maar laat het ‘collegiale model’ wel het leidende principe zijn, en opereer vanuit ‘samensturing’. Daarbij stuurt de voorzitter uitdrukkelijk op dit proces, dus neemt hij of zij al automatisch geen heroïsche positie in.
- Wil je van gedeeld leiderschap een succes maken? Continu (team)leren is dan een voorwaarde. Dat betekent dat je alert moet zijn op onderstromen (zoals irritaties, uiteenlopende verwachtingen, en conflicten), deze aan de orde moet stellen en bespreken. Dit vraagt een klimaat van vertrouwen, dat je met elkaar opbouwt en onderhoudt. Evalueer daartoe regelmatig het proces van onderlinge samenwerking. Zo breng je Responsible Leadership in praktijk!
Zelf een stap maken?
Wilt u zelf een stap maken in verantwoordelijk leiderschap en kennismaken met het bijbehorende model? Of een vrijblijvend gesprek voeren over Responsible Leadership? Ga dan naar responsibleleaders.nl.
