Geen producten in de winkelwagen.
De nieuwe medewerkers willen vrijheid en eigen verantwoordelijkheid. Zij zien managers als dienstverleners die niet moeten koeioneren, maar stimuleren. Dat pleit voor een switch van bekritiseren naar complimenteren. Gedragswetenschappelijk onderzoek toont bovendien aan dat positief reageren en vertrouwen geven tot minder stress en betere prestaties leidt, dan negatief reageren op wat fout gaat. En wie zit niet te wachten op minder stress en betere prestaties?
Vertrouwen
Vertrouwen is een even vaag als vitaal begrip. Vaag omdat vertrouwen moeilijk valt te definiëren. Vitaal omdat mensen energie en inspiratie putten uit het feit dat iets aan hen wordt toevertrouwd. Vertrouwen kun je geven, maar moet ook worden gewonnen door aan te tonen dat iets bij jou in goede handen is.
Vertrouwen is ook een kwestie van een basishouding. Beoordeel je mens en wereld positief tenzij het tegenovergestelde blijkt? Of ga je ervan uit dat dingen misgaan tenzij het tegenovergestelde blijkt? Vertrouwen heeft tenslotte iets van een self fulfilling prophecy: door vertrouwen uit te spreken geef je iemand energie en neemt de kans toe dat je vertrouwen niet wordt beschaamd. Voor alle duidelijkheid: nieuw leidinggeven definiëren wij als positief leidinggeven: management by compliment waarbij bewust en systematisch gewenst gedrag wordt beloond, in welke vorm dan ook. Nieuw leidinggeven wordt actueel bij de overgang naar het nieuwe werken: het biedt het stimulerende kader waarbinnen vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid gestalte kunnen krijgen.
Gemiste kansen
Hoe dan ook, het is zaak om de energiebron aan te boren van waarderen en vertrouwen. Al was het alleen maar om te voorkomen dat je beste mensen overlopen naar meer stimulerende concurrenten. Dus manager, tap uit het juiste vaatje om je organisatie in de vaart der volkeren te laten opstoten. Dat vaatje heet: loslaten, eigen verantwoordelijkheid definiëren en het accent verleggen van bekritiseren naar complimenteren.
Managers die dat (nog) niet doen zijn er in alle soorten en maten. De één komt eenvoudigweg niet aan nieuw – dus positief – leidinggeven toe: hij gaat ervan uit dat het normaal is dat medewerkers doen wat van ze verwacht wordt en beperkt zich tot afrekenen op resultaten en bekritiseren van alles wat beneden de maat blijft.
De ander strooit wel eens met complimentjes, maar verzuimt duidelijk aan te geven waarom precies. Weer een ander zit overal bovenop en is vooral bezig fouten te corrigeren. Voor al deze managers geldt dat zij denken de zaak te dienen door bij iedereen het onderste uit de kan te halen. Intussen wordt de ene kans na de andere gemist om medewerkers energie te geven en de basis te leggen voor vertrouwen en betere prestaties.
Tuinieren met gedrag
Leuk om het evangelie van positieve waardering te verkondigen, maar waar is dit alles op gebaseerd? Op omvangrijk onderzoek naar de vraag hoe je gedragsverandering kunt stimuleren. Dat onderzoek verschaft ons een aantal elementaire inzichten:
- Gedrag ontwikkelt zich door de consequenties die het heeft: krijg je een tik of applaus als je je nek uitsteekt?
- Belonen is effectiever dan straffen. Negatieve reacties probeer je te vermijden, zodat de noodzaak van controle toeneemt; positieve reacties geven energie en stimuleren om op dezelfde weg door te gaan.
- Directe beloning werkt beter dan beloning op termijn: op den duur raakt het verband zoek tussen beloning en prestatie.
- Kleine attenties en direct uitgesproken waardering hebben doorgaans (veel) meer effect dan een zak geld; tenzij je de geloofwaardigheid van je complimenten ondergraaft door er geen enkel gevolg aan te geven in termen van promotie, groeikansen, extra aandacht, etc.
De conclusie luidt dat de manager, die positieve waardering als uitgangspunt kiest, voor de uitdaging staat om te tuinieren met gedrag. Daarbij is het niet voldoende om alleen maar te roepen wat je van je medewerkers verwacht. Je moet de plantjes regelmatig water geven door een positieve reactie, variërend van een bemoedigend gebaar tot een uitgesproken, met redenen omkleed compliment. In een klimaat van onderlinge positieve waardering groeit ook onderling vertrouwen wat vervolgens de prestaties weer ten goede komt.
Bemoei je niet met de kaas
Wie de nadruk legt op alles wat goed gaat hoeft geen karakterloze positivo te zijn. Onder voorwaarde dat je ook je negatieve waardering uitspreekt wanneer je vindt dat iemand een wanprestatie levert. De ideale leider –en collega- combineert kameraadschap (positieve grondhouding) met scherpte (uitgesproken kritiek). Met als bonus dat door bewezen scherpte de waarde van je complimenten alleen maar toeneemt. Psychologen noemen de verhouding één(negatief) op vier (positief) ideaal. Lukt dat bij een medewerker absoluut niet, vraag je dan af of hij wel op de juiste plek zit. Stel dat je aan de slag wilt met management by compliment: hoe maak je dan de omslag van span of criticism naar span of compliment? In de eerste plaats door los te laten. Door medewerkers vrijheid en eigen verantwoordelijkheid te gunnen, geef je de houvast van (directe) controle op. Je dimt jouw kritische reactie waardoor je minder indruk maakt door je deskundigheid en scherpe tong.
Dat stelt managers voor vragen als: wat is mijn vermogen om los te laten? Wat overheerst in mijn relatie tot mijn medewerkers: vertrouwen of wantrouwen? Hoe perfectionistisch ben ik? Waarom bemoei ik mij met de kaas in het lunchpakket? En wat brengt mij ertoe om tegen Jansen, die een ruime negen scoort, te zeggen: ‘Het had een tien kunnen zijn?’.
Tienen scoren
Als je nog even door psychologiseert is de conclusie dat je dit soort dingen niet eens bewust doet, maar uit gewoonte en misschien ook wel uit onzekerheid of geldingsdrang. Je hebt moeite met alles wat niet perfect loopt en je meent je te moeten bewijzen door te controleren en te kritiseren.
Het slechte nieuws luidt dat de neiging tot controleren en kritiseren al heel vroeg wordt aangeleerd en soms behoorlijk in je persoonlijkheid zit ingebakken. Het goede nieuws is dat je dingen die je hebt aangeleerd, doorgaans ook weer af kunt leren. Door met positief leidinggeven te experimenteren, merk je bijvoorbeeld dat Jansen spontaan drie keer een tien haalt nadat je hem gecomplimenteerd hebt met een negen.
Van bekritiseren naar complimenteren
Je wilt positief leidinggeven en loopt als een tuinier met een volle gieter rond. Maar wat besproei je wel en wat besproei je niet? Dat brengt ons op de tweede voorwaarde om de overgang te kunnen maken van kritiek naar compliment: je dient duidelijk voor ogen te hebben welk gedrag en welke resultaten je precies van je medewerkers verwacht. Vragen die daarbij horen zijn: wat is het doel van onze organisatie? Wat zijn onze leidende principes en hoe vertaal je die in gedrag? Wat is de definitie van een ‘prima resultaat’? En waaraan merk je dat een medewerker ‘goed bezig is’?
Sommige technologen van het nieuwe werken beweren dat je bij vrijheid en eigen verantwoordelijkheid moet sturen op output. Dus je bemoeit je niet langer meer met ‘wanneer, waar en hoe’, maar kijkt pas aan het eind van de rit wat de inspanningen van medewerkers hebben opgeleverd. Als manager zit je intussen met lege handen, terwijl je medewerkers worden gereduceerd tot zzp’ers in dienstverband.
Loslaten en vertrouwen
Om een compliment te kunnen geven of kritiek te kunnen uiten moet je weten hoe een medewerker bezig is. Dat gaat niet vanzelf als hij op afstand werkt. Vaak moet je ernaar vragen, via een persoonlijk contact, sms of mail. In je manier van vragen wordt meteen duidelijk of je de kunst van loslaten en vertrouwen geven verstaat: stel je een open, belangstellende vraag of zit er wantrouwen in verpakt? Vraag je: ‘Heeft dat bezoek van jou wel voldoende opgeleverd?’ Of zeg je: ‘Ik ben nieuwsgierig naar de afloop. Hoe is het gegaan?’Zo’n schrale invulling van vrijheid en eigen verantwoordelijkheid verhoudt zich slecht tot ‘de geest van nieuw werken’. Want in plaats van een stimulator in de buurt krijg je een controleur op afstand. De essentie van management by compliment is juist dat je contact onderhoudt met medewerkers waarbij je niet alleen oog hebt voor het resultaat, maar ook voor (geslaagde) tussenstappen. Zo kan je voortdurend je positieve invloed laten gelden.
De boodschap is duidelijk: de nieuwe leider laat los en geeft vertrouwen: anders komt vrijheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers nooit van de grond. Tegelijkertijd blijft hij tuinieren met gedrag: door stelselmatig positief te reageren op goed bezig zijn en behaalde resultaten. En door medewerkers direct aan te spreken op gebrek aan inzet of onvoldoende resultaat. Zo boor je de energiebron aan van waardering en vertrouwen en vergroot je de kans dat het door jou gewenste gedrag zich verder ontwikkelt. Daardoor proef je de beloning dat met positief leidinggeven ook je invloed groeit op de prestaties van je medewerkers.
Geraadpleegde literatuur:
- Aubrey Daniels, Bringing out the Best in People;
- Gary S. Topchik, managing Workingplace Negativity;
- Marius Rietdijk, Gedragsverandering in organisaties;
Over de auteur:
Podiumauteur Jancees van Westering interviewde topondernemers en publiceerde cartoons over management en ondernemen, o.m. in NRC-handelsblad. Sinds geruime tijd werkt hij als trainer/coach onder de noemer Storyfinding, formuleren, visualiseren, realiseren. Jancees van Westering adviseert organisaties bij de invoering van Management by Compliment.
