Geen producten in de winkelwagen.
De missie van Jaap Schaveling, hoogleraar Samenwerken & Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit, is om teams en organisaties te co-creëren. Operationele excellentie vereist volgens hem leiderschap op alle mogelijke niveaus, van individu tot wereldniveau. Teams en organisaties zouden zich moeten ontwikkelen tot zelflerende en duurzame eenheden. In zijn inaugurele rede zette de hoogleraar de complexiteit van deze situatie en de manieren om hier toch succesvol mee om te gaan uiteen. MT.nl sprak Schaveling over zijn voorgestelde methode ‘Transcend, Include & Be Curious’.
Wat houdt samenwerken in?
‘Samenwerken begint op het moment dat je iets levert waardoor de ander beter kan presteren. De vraag die eenieder zichzelf dan ook moet stellen is: ‘Wat kan ik doen, zodat de ander beter werk kan leveren en wat kan de ander doen, waardoor ik beter werk kan leveren?’ De mens heeft ook behoefte aan samenwerken en is enerzijds voortdurend aan het calculeren hoe het kan overleven en anderzijds hoe het onderdeel van de groep kan blijven. Dit primitieve denken noemen we het Savannedenken – het dateert terug naar toen we op de Savanne leefden.’
Je stelt dat de mens niet in staat is om binnen een groep van meer dan 150 individuen samen te werken. Wat gebeurt er na die grens?
‘Dit aantal kunnen we terug herleiden naar de bevindingen van antropoloog Robin Dunbar. Het ‘getal van Dunbar’ geeft de cognitieve grens weer van het aantal stabiele, sociale relaties dat een mens kan onderhouden. Boven de grens van 150 mensen, valt een organisatie uiteen. Mensen zijn zoekende. Dat zie je, mijns inziens, ook terug in de stijgende burn-out en depressiecijfers.
De grote kantoortuin, waar er nauwelijks persoonlijk contact is en gevoel van saamhorigheid ontbreekt is de menselijke maat voorbij. Mensen die niet meer de kleinere maat van een team ervaren binnen hun werk – dat is een recept voor burn-out. Te weinig mensen nemen deze wetenschap serieus. Op de tekentafel lijkt het namelijk misschien wel dat het efficiënt is, maar uit de praktijk blijkt iets anders. Als voorbeeld kan ik de fusie van mijn eigen universiteit, Nyenrode Business Universiteit, en het schakeltraject Accountancy & Controlling noemen. Beide zijn clubs van zo’n 150 mensen. Een paar jaar geleden zijn we gefuseerd, maar we zijn nog steeds veel energie kwijt om alles op elkaar af te stemmen.’
Hoe kan je grote organisaties toch managen? Je vergelijkt het met een matrjoeskapop.
‘Een organisatie past als een matrjoeskapop in elkaar. Van het individuele- ofwel micro niveau, tot het team- ofwel mesoniveau, tot het organisatie- ofwel macroniveau. Goed management begint bij het individu. Als je niet uitgeslapen bent, niet goed eet of sport, is de kans dat je verkeerde beslissingen maakt of terugvalt in oude patronen groot. Maar bij het microniveau hoort ook een moreel kompas. Het moet voor eenieder helder zijn waartoe we in een organisatie werken. Het is belangrijk om individueel meesterschap te creëren. Elke werknemer zou zich van tijd tot tijd moeten afvragen; ben ik nog wel goed bezig? Dit kan ook met behulp van een regelmatig bezoek aan een coach. Dit individuele leiderschap dient ook gestimuleerd te worden vanuit de organisatie.
Pas als het individuele leiderschap op orde is, kan je naar de volgende stap. Op het mesoniveau komt onze drang om bij de groep te willen horen kijken. Het is een hele basale behoefte om mensen om je heen te hebben waar je direct iets aan hebt. Hierbij hoort ook fysiek contact. Het is belangrijk om elkaar minstens eens in de zoveel tijd te zien en te horen en niet alleen via internet of telefoon te communiceren.
Op het macroniveau is het belangrijk dat de werknemers een identiteit kunnen ontlenen aan de club waarbij ze werken. Binnen grote organisaties merk je vaak niet direct wat je terugkrijgt voor je inzet; maar het is wel van belang dat werknemers weten wat ze er op de langere termijn voor terugkrijgen. Dit kan om salaris gaan, om status, om het volbrengen van een gezamenlijke missie.’
Hoe zorg je voor een sterke bedrijfsidentiteit?
‘Door in alles de kernwaarden van je bedrijf uit te dragen en een verhaal rondom de organisatie te creëren. Hierin heeft iedere werknemer verantwoordelijkheid, maar het zwaartepunt ligt bij de leidinggevende. Een vraag die vaak niet wordt gesteld bij functioneringsgesprekken, maar wel cruciaal is, is: hoe draagt jouw bijdrage bij aan de waarden van het bedrijf?’
De titel van je afscheidsrede is ‘Transcend, include & be curious. Samenwerken en leiderschap in complexe tijden.’ Kan je de stappen transcend, include & be curious uitleggen?
‘Nieuwsgierig blijven is heel belangrijk. Je moet blijven denken: hoe zit dat bij de ander? Nieuwsgierigheid voorkomt discriminatie en bevordert inclusiviteit. Baudet is bijvoorbeeld niet nieuwsgierig en dat is heel slecht voor de maatschappij. Met transcenderen bedoel ik het overzien van al die verschillende niveau’s van leiderschap die binnen een organisatie van belang zijn.’
