Geen producten in je winkelwagen.
Hoe was je je handen? De populariteit van deze zoekopdracht op Google rees aan het begin van de pandemie de pan uit. In één klap werd hygiëne een van de belangrijkste thema’s in onze levens. Dat gaf het werk van Suzan Stadhouders, bestuurslid van Total Care, moederbedrijf van schoonmaakbedrijf CSU en thuiszorgorganisatie Tzorg, ineens een hele andere lading. Waar de 16.000 schoonmakers van CSU nog regelmatig in de luwte opereren in hotels, evenementenhallen en kantoorpanden, stonden zij ineens pal op de voorgrond om het virus te lijf te gaan.
En waar de schoonmaak aanvragen in hotels, vakantieparken en voetbalstadia nagenoeg stil kwamen te vallen, kwamen zorginstellingen handen tekort. Hoe leid je al die verschillende veranderingen in goede banen?
Terugblikkend stonden de afgelopen maanden voor Stadhouders vooral in het teken van golfbewegingen. Bij de eerste informatie over het virus steeg het aantal aanvragen in de vitale sectoren gigantisch. Maar verdween nagenoeg in sectoren als de evenementenbranche, hotellerie en voetbalstadions. Toen mensen deze zomer er meer op uit gingen in eigen land, trok het werk in vakantieparken sterk en in de hotelbranche deels weer aan, om vervolgens weer af te nemen toen het aantal besmettingen in de grote steden weer opliep.
Een luisterend oor
Bewonderenswaardig vond ze de veerkracht en het vernieuwend denken van haar teams. ‘De wil en daadkracht om je constant aan te passen, daar stond ik echt van te kijken. Soms bedachten we ‘s ochtends maatregelen, die ‘s middags al niet meer relevant waren. Je opereert maandenlang in een opperste staat van paraatheid, continu klaar om een andere richting in te slaan.’
Tezamen met die golf van schoonmaak aanvragen, zag Stadhouders de oplossingsgerichtheid toenemen. Welke mensen kunnen we in een andere sector aan het werk zetten? Welke mensen in de thuiszorg konden nog geholpen worden met schoonmaak? ‘En daarbij in te spelen op angst om anderen te besmetten of om zelf iets op te lopen.’
Voor Stadhouders zat daar vooral de taak om te luisteren. ‘Je kan mensen voorhouden wat de richtlijnen zijn, maar als leider moet je ook begrijpen dat mensen angstig zijn. Waar komt die onzekerheid vandaan? Wat kun je doen om het beter te maken voor je medewerkers?’
Motivatie
Tegelijkertijd was er een grote betrokkenheid van medewerkers die zonder werk kwamen te zitten, om hun handen uit de mouwen te steken op andere plekken. ‘Of ze zagen dat ze zich nuttiger konden maken in de zorg en wilden bijspringen.’ Medewerkers lieten zich versneld omscholen om in de schoonmaak in de zorg te helpen. ‘Daardoor konden mensen die dat werk al langer deden, soms doorschuiven naar zwaardere rollen. Op die manier zet je echt samen de schouders eronder.’
Na maandenlang in een crisis leiding te hebben gegeven, hoort ze van haar medewerkers dat haar transparante manier van communiceren voor motivatie zorgde. ‘We zitten met z’n allen in een marathon, maar het lijkt alsof mensen maar door blijven sprinten.’ Ze leerde het nut ervan in haar vorige banen, maar benadrukt dat communicatie in tijden van crisis het allerbelangrijkste is. ‘Door constant uit te leggen aan je medewerkers waarom je bepaalde keuzes maakt, creëer je draagvlak.’
Wie zijn medewerkers niet mee kan krijgen in de plannen, zal al snel met een grote groep gedemotiveerde medewerkers te zitten. ‘Dat wilde ik ten alle tijden voorkomen, want met veel mensen op de bank houden wij het als bedrijf ook niet lang vol.’ In de eerste maanden nam ze de regie binnen de operatie van het bedrijf stevig in handen. ‘Ik merkte dat medewerkers onzeker waren over hun toekomst en dat ze extra leiderschap nodig hadden.’
De regie uit handen
Maar naarmate de crisis vorderde, verschoof de behoefte van haar medewerkers langzaam, zo merkte ze. ‘Het was subtiel, maar we zagen dat mensen steeds meer in het nieuwe ritme kwamen en hun taken goed op konden pakken.’ En dus deed Stadhouders een stapje terug en liet medewerkers hun eigen werk weer zoveel mogelijk oppakken. ‘Door deze crisis ben ik me hier bewuster van. Op het moment dat je de regie op je neemt, kan je het moment over het hoofd zien dat mensen het zelf weer kunnen.’
De crisis leerde haar bovendien nog meer te vertrouwen op de zelfredzaamheid van haar medewerkers. ‘Medewerkers die ruimte voelen de juiste beslissingen te nemen, slagen daar over het algemeen heel goed in en nemen zelf verantwoordelijkheid.’ Als voorbeeld noemt ze het thuiswerken. ‘Wij hadden daar nog wat twijfels over bij ons kantoorpersoneel, maar nu zien we dat het echt prima werkt.’
Uit het raam kijken op reis
Haar rol als leider bestaat nu voornamelijk uit rust creëren en naar mensen luisteren om weer verder te kunnen. ‘We besteden er bijvoorbeeld ook veel aandacht aan om successen van de afgelopen maanden te vieren.’ Naast het feit dat er een hoop werk wegviel, kwamen er bijvoorbeeld ook veel onverwachte opdrachten bij. We hielpen de vele winkels die openbleven te reinigen en hielpen bestaande klanten weer opstarten. Op die manier hebben we bijgedragen aan de nationale behoefte aan hygiëne.’
Het sluit aan bij Stadhouders als leider – op zoek naar verbinding, maar gericht op feedback en hoe dingen beter kunnen. ‘Ik ben altijd op zoek naar innovatie, maar ik vergeet niet waar we vandaan zijn gekomen.’ Op die manier verwacht Stadhouders de kracht van het familiebedrijf optimaal te kunnen benutten. ‘We zijn als bedrijf voor de crisis al een stuk vooruitstrevender en pro-actiever geworden, dat heeft ons in deze coronatijd veel opgeleverd.’
De komende tijd verwacht Stadhouders dat er nog veel meer gaat veranderen, zegt ze met frisse moed. ‘Ik denk dat het belangrijk is dat we onze lessen uit deze crisis trekken en weer op reis gaan, maar daarbij uit het raam blijven kijken naar wat er beter kan en waar nodig bijsturen.’ Voor nu ziet ze vooral grote kansen in diversere teams. ‘We hebben 128 nationaliteiten in ons bedrijf, maar daarvan zien we nog onvoldoende afspiegeling in de top. Dat moet anders.’
