Stork-ceo slaapt geen nacht minder

Stork kreeg het de laatste tijd flink voor de kiezen. Ceo Vollebregt over wat het doet als je bedrijf speelbal is in het publieke debat.

Stork kreeg het flink voor de kiezen de laatste tijd. Naast aanhoudende politieke onrust over de Joint Strike Fighter, de straaljager HET LAATSTE WOORD

Wat doe je als je bedrijf speelbal wordt in het publieke debat? Hoe moeilijk is het dan zin en onzin te scheiden en koers te houden?

Deel 1 van een serie interviews met topbestuurders over externe druk.die cruciaal is voor het bedrijf, pakte de Volkskrant uit met een verhaal over ondoorzichtige lobbypogingen. Niet veel later gooide het Financieele Dagblad wat extra zout in de wond, met een bericht op de voorpagina dat meldde dat Stork de plaatsing van een obligatie-lening van ruim 300 miljoen niet voor elkaar kreeg. Het was een volstrekt vertrouwelijk traject, dat desondanks ‘binnen 24 uur op de wires’ stond.

Ceo Sjoerd Vollebregt heeft er zijn bordje maar vol mee. En de nood is hoog. Mocht de Nederlandse aankoop van de JSF’s niet doorgaan, dan is de beursgang van het bedrijf in gevaar, een stap waar de huidige private equity-aandeelhouder na vijf jaar wel aan toe is. Maar de Stork-ceo windt zich er niet over op, zegt hij.
 

Is het pijnlijk als u op een ochtend het Financieele Dagblad openslaat en in grote letters ziet dat het u niet lukte een belangrijke obligatielening te plaatsen?

“Het is vervelend. Dat moet niet gebeuren. Maar blijkbaar zijn er binnen het financiële circuit nog steeds individuen die niet in staat zijn de afgesproken vertrouwelijkheid te handhaven.”WIE IS SJOERD VOLLEBREGT?

* 1954 geboren, in Leiden
* 1974 wereldkampioen zeilen in de 470-klasse
* 1976 veertiende op Olympische Spelen ­Montreal, met broer Erik
* 1980 zevende op Olympische Spelen Moskou, met broer Erik
* 1983 afgestudeerd in economie, Rotterdam
* 1983 diverse functies, Koninklijke Van Ommeren
* 1991 directeur Intexo Holding
* 1998 verkoop Intexo aan de Ocean Group, directeur Ocean
* 2000 fusie met Exel, opnieuw bestuurslid
* 2001 vervroegd pensioen
* 2002 ceo Stork

Dan voelt u zich in het pak genaaid? 

“Het is de realiteit, je moet ermee omgaan. Maar dat betekent niet dat het goed is. Ik blijf herhalen dat vertrouwelijkheid een belangrijke spelregel is. Maar als ik de krant opensla en zie het daar staan, dan is er nul emotie. Geen vuist op tafel, helemaal niks. Het bedrijf heeft ook niets aan een leider die zich door zulke emoties laat leiden. Ik denk dan alleen aan damage control: hoe gaan we dit repareren? Ik opereer op zo’n moment volstrekt rationeel. We hebben ook wel enige ervaring met de druk die media-aandacht oplegt. Toen ik 10 jaar geleden aantrad, in de periode van het herstel van Stork, hadden we veel negatieve pers. We werden op de huid gezeten – onterecht, vond ik. Dat bleek ook wel, omdat het herstel snel kwam. Toen waren we ineens de darling. Ook niet terecht overigens, omdat het succes was opgebouwd in generaties.”

Toch moet het lastig zijn als bekend wordt dat het u niet lukt een obligatielening te plaatsen. Het beeld ontstaat dat er geen vertrouwen meer is in Stork…

“Het creëert onrust waar je het niet wil hebben, dat is waar. Het creëert geen waarde, moet gewoon niet gebeuren. En die obligatielening was juist nodig omdat het op zich goed gaat met het bedrijf. De Fokker-bekabelingsdelen groeide vorig jaar met zo’n 20 procent en doen dat dit jaar weer. Dat vraagt om extra werkkapitaal. Onze financiering dateerde nog uit 2008. Verder was de lening nodig om de onderliggende financiering van het vorig jaar overgenomen RBG te integreren met die van de rest van Stork. Achteraf gezien waren we misschien iets te ambitieus. Onze adviseur zei dat het zou lukken. Maar er zat toch te veel spanning op de markt. Het gaat bij ons om groeikapitaal. Dan weet je dat je niet heel snel een gedeelte aflost, iets wat financiers wel willen. Het rare is: als je geen geld nodig hebt, krijg je heel goede tarieven. Maar heb je het wel nodig, dan schiet de prijs omhoog. Daar zit echt zo’n 5 à 6 procentpunt verschil in. Uiteindelijk hebben we een oplossing gekozen waarbij de aandeelhouders bijstorten. Niet goedkoop, maar we brengen nu wel RBG onder onze paraplu en creëren bewegingsvrijheid voor beide poten van ons bedrijf. Dat is fijn. En het wonderlijke is: uiteindelijk was de nieuwe obligatielening voor 100 miljoen overschreven. Dus viel het blijkbaar toch wel mee met het vertrouwen van de markt.”

De toekomst van Stork is sterk verweven met de JSF. U maakt het bedrijf zo tot een speelbal van de politiek en de publieke opinie. Is dat niet levensgevaarlijk?

“We zijn nu eenmaal een bedrijf dat werkt op het snijvlak van civiel en defensie. Dat hebben we ook nodig, om ons risico te verkleinen. Maar het betekent wel dat je de politiek altijd tegenkomt. Dat is de realiteit. Overal ter wereld zit de politiek in het hart van industriële ondernemingen als de onze. Als je het rationeel bekijkt, is wat we hier doen een succes. Het is wel allemaal veel complexer geworden. De Apollo vloog naar de maan met 20.000 softwareregels. De JSF heeft er 24 miljoen. Als je zoveel software hebt, moet alles op hetzelfde moment bij elkaar komen. Het moet de JSF laten vliegen en tegelijkertijd een totaaloverzicht bieden aan de mensen op de grond. In die zin is het topsport.”

Waarom komt dat belang dan zo slecht over de bühne? Is dat falend verwachtingsmanagement?

“Dat in Nederland meer dan 1.000 ­mensen aan het toestel werken, komt doordat Nederland daar 15 jaar heel consciëntieus naartoe heeft gewerkt. Ook politici. Maar door het constante geknok over de kosten van het project, zijn we emotioneel de mensen in het land kwijtgeraakt. Dat het project nu weer zo hoog op de politieke agenda staat, is eigenlijk raar. Er is op dit moment geen besluit te nemen. Die 800 miljoen euro aan ontwikkelkosten die erbij betrokken is, is al uitgegeven. En daar staat nu al een miljard aan opdrachten tegenover. Dit project vraagt vrij intensief contact met politici. En dat is inhoudelijk ook wel gebeurd. Maar de fragmentatie in het­politieke landschap van nu is een probleem. We hebben hier bewindslieden gehad die dat bevestigen, die zeggen dat de waan van de dag heerst.”

Komen politici zichzelf hier beklagen?

“Ze zeggen dat het moeilijk is over de kloof heen te springen die ze eerst zelf hebben gecreëerd. Ze vinden allemaal dat wij op lange termijn zowel civiel als in defensie moeten meespelen in de premier league. Onze werkgelegenheid is echt. Het veiligheidsargument ook. Je moet ook in de toekomst de militairen en de burgerbevolking op missies kunnen beschermen. Die belangrijke argumenten moeten we terugbrengen in de discussie. Dat, en het gevoel van nationale trots. Stork is een visitekaartje van de Nederlandse industrie. Net als ASML en TenCate, bijvoorbeeld. Wereldtop. Als dat verdwijnt, zijn er een hoop tranen. En als het eenmaal fout gaat, kun je het bijna niet meer opbouwen.”STORK EN FOKKER

Het huidige Stork kent twee poten: het ene verleent ‘technische diensten’ aan onder meer de olie-industrie, het andere onderhoudt vliegtuigen en maakt vliegtuigonderdelen. De geschiedenis van de eerste poot gaat terug tot 1865, de tweede dankt het ­bedrijf (vooral) aan de overname van de vier gezonde delen van het failliete Fokker in 1996.
Stork heeft sinds 2007 een private equity­eigenaar, het Britse Arle Capital, toen het door Candover van de beurs werd gehaald. Daaraan voorafgaand leverde Vollebregt een heroïsch gevecht met twee hedgefondsen die het bedrijf – met destijds nog vier divisies – wilden splitsen. Vollebregt won, maar verkocht even later – op eigen voorwaarden – alsnog de kippenslachtmachinedivisie, zoals de belagers wilden. Momenteel bereidt Vollebregt een nieuwe splitsing van het bedrijf voor, zodat het in twee delen naar de beurs kan. Het politiek moeilijke JSF-dossier is daarbij allesbepalend. Wordt de Nederlandse straaljageraanschaf gecanceld, dan wordt de aero­space-poot te klein en kan het geen notering krijgen.

Een paar jaar geleden sneuvelde de ­JSF-deelname ook al bijna doordat de industrie de publieke opinie vergat te bespelen. Dat dreigt nu weer…

“We waren destijds verrast dat de JSF ineens zo’n enorm politiek thema werd. Dat is gelukkig gekanaliseerd, uiteindelijk bleek het vooral verkiezingsretoriek. Wellicht onderschat je als bedrijfsleven dat die emotie – positief en negatief – ook een plaats moet hebben. De conclusie, de les, zo je wilt, is dat de positieve emotie terug moet in het dossier. Het is altijd makkelijker een spaak in het wiel te steken dan iets op te bouwen. Ik heb er geen begrip voor als mensen duidelijk succes onderuit schoffelen, in plaats van ervan te genieten. We moeten ook een keer trots zijn op wat er in Nederland is. Wat we met de JSF doen is bijzonder. Van wereldniveau.”

Stork is een uithangbord van de vaderlandse industrie, nauw verweven met het nationaal belang, zegt u. Maar u bent in Britse handen. Vindt u dat zelf ook niet wringen?

“Toen ik hier 10 jaar geleden binnenkwam was de aandeelhoudersbasis ook al ­internationaal. Nederland heeft een open economie, dat is onze kracht. We hebben klanten over de hele wereld en maken deel uit van wereldwijde netwerken. Maar onze roots zitten hier, in Nederland. We zijn een ‘gespecialiseerde international’, zoals we zelf zeggen, wat iets heel anders is dan een multinational. Dat onze aandeelhouder niet Nederlands is, vind ik daarbij geen probleem. Aandeelhouderskapitaal is vrij. Het gaat om de volgorde waarin je dingen doet. Het begint bij een sterke onderneming, met sterke innovatie en een duidelijke specialisatie. Als er dan succes is, is de vraag wie onze aandeelhouders zijn niet zo relevant. Zij investeren om er geld aan te verdienen.”

Ook opvallend: zes jaar geleden wilden twee hedgefondsen u dwingen Stork te splitsen. U weigerde. Nu gebruikt u het splitsingsargument om druk te zetten in het JSF-dossier: zonder splitsing zou een beursgang niet mogelijk zijn. Is dat niet tegenstrijdig?

“Destijds was het bedrijf er niet klaar voor. Nu wel. Paulson en Centaurus, de twee hedgefondsen van toen, gebruikten bovendien oneigenlijke argumenten. Zij zaten er echt in voor de korte termijn. Zoals ik al zei: het gaat om de volgorde der dingen. Eerst een goed functionerend bedrijf, met goede medewerkers en dat goed positioneren. Dat vertaalt zich vervolgens naar aandeelhouderswaarde. Dat moet je niet willen omdraaien. Dat was het spel. We hadden en hebben gelukkig ook veel investeerders voor de lange termijn. De IJslandse partij die toen onze foodtak overnam (Marel Foods, van eigenaar Eyrir, red.) is nog steeds een belangrijke aandeelhouder. Dat bedrijf doet het overigens heel goed daar. En gelukkig maar. Nu is ons bedrijf wel klaar voor splitsing. Het is opvallend. Elke keer als we zo’n 2 miljard omzet hebben en tussen de 15 en 20 duizend mensen groot zijn, gaan we splitsen. Het lijkt bijna een wetmatigheid. Natuurlijk heeft het ook met de agenda van de aandeelhouder te maken. Daar praten we met hen ook veel over. Het moet allemaal op het juiste moment bij elkaar komen. Hun exit, de volwassenheid van onze huidige twee takken. Je weet dat een private equity-investeerder een periode rust geeft. Dat je dingen kunt doen die met een beursnotering lastiger zijn, omdat zo’n aandeelhouder weet dat de kosten voor de baat uitgaan. In het eerste jaar nadat we van beurs af waren is er meer dan ooit geïnvesteerd. Ik weet, dat druist in tegen het beeld rondom private equity. Dat maakt beeldvorming soms ook zo lastig en maar deels met feiten te ­pareren.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Maakt u zich daar boos om?

“Niet echt. Wel als ik geconfronteerd wordt met naïviteit. Ik kan er slecht mee omgaan als intelligente mensen hun verstand niet gebruiken. Als iemand bereid is een stevig salaris op te strijken, wordt die niet betaald om naïef te zijn. Dat geldt zowel intern als extern. In de besluitvorming over de JSF, bijvoorbeeld. Onzorgvuldigheid levert daar grote problemen op. Dan gaan er veel banen verloren. Echt duizenden. En afbreken is makkelijk, opbouwen een stuk moeilijker. Maar wij kunnen niet meer doen dan informatie leveren aan Kamerleden. Zij moeten toch echt zelf besluiten. Maar als mensen het niet wíllen begrijpen, sta je machteloos.”

Fotografie door Vincent Boon

Meer over Stork:

• Boermans Blues: Sjoerd Vollebregts paniekvoetbal
   
• Goudhaantje Jenny de Vries, director corporate development and M&A bij het bedrijf