.nl .be

Leiderschap

Interviews met top-ceo’s, leiderschap voorbeelden en tips, inzicht in de psyche van de baas, lessen uit de praktijk, het verschil tussen leiderschap en management, op mt.nl vind je werkelijk alles over leiderschap en leidinggeven.

Het is vaak moeilijk voor een manager: zijn team loslaten om zelfsturend te kunnen floreren. In het boek From Hierarchy to High Performance doen Amerikaanse managers hun verhaal én tips uit de doeken.

Boeken

Zo bouw je een team dat niet geleid hoeft te worden

boeken vertrouwen zelfsturende teams

werken op afstand, ben tiggelaar, korte lijnen, onderzoek, Olson

Leiderschap

Leiderschapslessen van Obama 5: ‘Het gaat om dienend leiderschap’

ben tiggelaar Foward Thinking Leadership leiderschapslessen

Keerpunt

‘Terug de operatie in was niet het geijkte pad’

carrière goudhaantjes VodafoneZiggo

Ruim 10 jaar geleden werd de marktwerking in de zorg ingevoerd. Bij veel zorgorganisaties, ook bij TriviumMeulenbeltZorg (TMZ), een ouderen- en thuiszorginstelling met 1900 medewerkers en 1500 vrijwilligers verspreid over 19 locaties in Twente, gebeurde toen iets merkwaardigs. ‘We gingen het bedrijfsleven na-apen’, zegt Fred Schrander, voorzitter van de raad van bestuur van TMZ. ‘We dachten: we moeten zorg gaan verkopen aan professionele verzekeraars, dus we moeten zelf professionaliseren.’ Schrander ging een MBA doen. Hij kreeg les over Porter en productdifferentiatie. Het werd geen succes. Schrander: ‘In de ouderenzorg wil je je mensen niet verleiden met een ingewikkeld productaanbod. Je wil gewoon goede zorg bieden. Daarvoor moet je in de eerste plaats dicht bij de cliënten staan.’ Op zoek naar een manier om dat voor elkaar te krijgen kwam hij in contact met Nijenrodehoogleraar Gert van Dijk, die veel publiceerde over coöperaties. De twee vonden elkaar: Schrander leerde het coöperatiemodel van Van Dijk beter kennen, de laatste onderzocht via TMZ de vraag of zijn model ook op de gezondheidszorg kon worden toegepast. De afgelopen jaren is bij TMZ een besturingsmodel ontwikkeld dat ‘Coöperatief bedrijfsmodel nieuwe stijl’ of ‘Samen voor persoonlijke zorg’ wordt genoemd. Strategie en beleid van de organisatie zijn een co-creatie van medewerkers, cliënten, familie en vrijwilligers. En zónder beleidsafdelingen. Hoe werkt dat model? ‘De verpleegkundigen en andere medewerkers, de cliënten met hun familie en andere vrijwilligers zijn allemaal nauw bij het bestuur van de organisatie betrokken. En ik ben bij hun werk betrokken. We hebben er een convenant over afgesloten en ik heb er ten overstaan van het volledige personeel een eed over afgelegd, net zoals medici bij hun diplomering een eed moeten afleggen.’ Wat stond er in de eed? ‘Onder meer dat ik elke maand een volledige dienst in de zorg meedraai. Ik heb een leerlingverplegersjas, ik douche mensen en geef ze eten. Inmiddels – ik doe het al vier jaar – noemen de collega’s mij bekwaam maar niet bevoegd. Want ik heb natuurlijk geen verpleegkundigendiploma. Maar het geeft mij enorm veel inzicht in hoe het er in het bedrijf aan toegaat. Ik heb de taal van het personeel beter leren begrijpen en snap waar ze tegenaan lopen.’ Hoe zijn de medewerkers en cliënten bij het bestuur betrokken? ‘Elke maand zit ik om tafel met tien verpleegkundigen en verzorgenden afkomstig van onze verschillende locaties. We noemen dat de Verpleegkundigenadviesraad, of VAR. Alle zorginhoudelijke vraagstukken bespreek ik open met deze groep. Dat ging overigens niet vanzelf, het is het resultaat van een ontwikkeling die ongeveer vier jaar duurde. Ik besprak mijn dilemma’s en de leden van de VAR leerden gaandeweg mijn wereld kennen. En ik verdiepte me in hun wereld. Inmiddels zijn we zo ver dat zij mijn agenda bepalen. Ook met andere medewerkers, cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers hebben we dit soort groepen gecreëerd.’ Over welke onderwerpen wordt er dan gesproken? ‘Neem bijvoorbeeld de recente ontwikkeling dat er steeds meer cliënten extreem onbegrepen gedrag vertonen. Dat zijn vaak mensen die vroeger in de GGZ zouden zijn opgenomen, maar waarvoor door de bezuinigingen geen plaats meer is. Die komen bij ons, en dat brengt specifieke problemen met zich mee. Voor mij is het van belang die problemen goed te begrijpen. Aan de andere kant moeten de leden van de VAR weten wat bijvoorbeeld de wettelijke beleidsmogelijkheden en -beperkingen zijn. Doordat we elkaars werk kennen, kunnen we samen naar oplossingen zoeken, zoals het bijscholen van medewerkers zodat ze beter met deze mensen om kunnen gaan.’ Hebben de groepen formele managementverantwoordelijkheden? ‘Nee, ik maak iedereen duidelijk dat ik eindverantwoordelijk blijf. Als het misgaat, zo zeg ik tegen iedereen, gaat míjn kop eraf. Dat is nu eenmaal mijn rol. Ze weten dat ik allerlei regels en richtlijnen moet bewaken, die voor hun werk soms belemmerend zijn. Maar in die vier jaar hebben ze die overwegingen leren kennen. Ik hoef het nauwelijks meer uit te leggen.’ Is het geen tijdrovend en duur model? ‘Het is zeker tijdrovend. Ik steek veel tijd in overleg met de verschillende groepen. Ook de groepsleden kost het veel tijd om met elkaar en met mij te overleggen. Maar het komt de kwaliteit van de zorg die we bieden ten goede. Daarnaast hebben we doordat we zo veel overleggen geen beleidsafdelingen nodig. Onze overhead komt op 6 tot 7 procent per jaar, terwijl 12 procent voor dit soort organisaties normaal is. Dus het systeem betaalt zich terug.’ De belangen van medewerkers, cliënten en management liggen niet altijd in elkaars verlengde. Hoe gaan jullie met tegengestelde belangen om? ‘Het gaat er vooral om dat je elkaars positie goed begrijpt. Daartoe moet je dicht bij elkaar staan. De verschillende groepen hebben soms onderling contact om hun belangen op elkaar af te stemmen. Als ze dan bij mij komen, ligt er een vaak een afgerond voorstel op tafel. Verder komen we zo’n vier keer per jaar met alle groepen bij elkaar.’ Wat vindt de raad van toezicht ervan? ‘In de selectiecommissie voor de leden van de raad van toezicht zaten cliënten, hun familieleden en medewerkers. De raad van toezicht staat volledig open voor overleg met de groepen. Waar ze vooral toezicht op houden is op het proces: of ik goed luister naar de stem van de verschillende betrokkenen.’ Wat ging níet goed bij de invoering van het model? ‘Aanvankelijk schoten we soms door. Uit enthousiasme en betrokkenheid gingen mensen soms over hun grenzen. Zorgmedewerkers hebben vaak een grote intrinsieke motivatie, dus als je ze de gelegenheid geeft hun eigen werk beter in te richten, gaan ze er flink tegenaan. De organisatie dreigde overspannen te raken. We hebben geleerd te doseren. Kies bijvoorbeeld dit jaar een of twee vaardigheden uit om jezelf in te trainen, doe de andere later.’ Vormt dit model de toekomst van leiderschap? ‘Dat zou ik niet kunnen zeggen. Ik denk wel dat steeds meer mensen op deze manier willen werken. Het is geen eenvoudig model, want je moet geduld hebben om naar elkaar toe te groeien. Bovendien heb je continuïteit nodig. Als er een groot verloop is, of als de bestuursvoorzitter snel weer vertrekt, lukt het niet om genoeg vertrouwen op te bouwen om samen beleid te maken. Maar we behalen er goede resultaten mee. We zijn financieel gezond, de klanttevredenheid krijgt een 8,1 en de medewerkertevredenheid een 8,0. We zijn op de goede weg.’

Nieuw Leiderschap

Fred Schrander: ‘De cliënten en medewerkers bepalen mijn agenda’

leiderschap management

werken op afstand, ben tiggelaar, korte lijnen, onderzoek, Olson

Leiderschap

Leiderschapslessen van Obama 4: ‘Leiderschap komt van binnenuit’

ben tiggelaar Forward Thinking Leadership leiderschapslessen

Business Quotes 'Ik heb een vreselijke hekel aan iemand die beweegt, maar niet weet waar naartoe.'

Keerpunt

‘Toen ik er een tijdje werkte kwam het verlangen naar iets anders weer terug’

carrière Delta Lloyd ondernemen

werken op afstand, ben tiggelaar, korte lijnen, onderzoek, Olson

Partner

Leiderschapslessen van Obama 3: ‘Geef de energie om te veranderen’

ben tiggelaar Forward Thinking Leadership leiderschapslessen

werken op afstand, ben tiggelaar, korte lijnen, onderzoek, Olson

Leiderschap

Leiderschapslessen van Obama 2: leiderschap is voor iedereen

Barack Obama ben tiggelaar Forward Thinking Leadership

Keerpunt

‘Ik werd verantwoordelijk voor IT, terwijl ik geen IT-kennis had’

carrière goudhaantjes robeco

‘Vaak komen mensen met veel zelfvertrouwen binnen’, zegt Frank Keepers van Accell. ‘Ze hebben 15 jaar ervaring in de fietsenindustrie. Ik zal wel even laten zien hoe dat simulatiespelletje moet worden gespeeld, zie je ze denken. Maar binnen 10 minuten komt het stoom ze uit de oren.’ Frank Keepers is HR-directeur van Accell Group, de Nederlandse fietsengigant. Met zijn merken zoals Batavus, Sparta, Koga, Loekie, Raleigh, Redline en XLC is Accell een van de toonaangevende spelers in het hogere segment van de fietsen- en fietsonderdelenmarkt in Europa en Noord-Amerika. Ongeveer 3.000 werknemers zijn verdeeld over de werkmaatschappijen en dochterondernemingen in 18 landen bij het bedrijf in dienst. In 2017 werd ruim een miljard euro omgezet. Accell Group is genoteerd aan Euronext, het hoofdkantoor van de groep staat in Heerenveen. Net als veel andere markten is de fietsenverkoop sterk in beweging. Nieuwe concurrenten dienen zich online aan, Aziatische producenten manifesteren zich steeds sterker op de markt en nieuwe technieken veranderen de fietservaring en de verwachtingen van de klant. Om zijn marktpositie te verstevigen nam Accell zijn interne organisatie op de schop. Door de supply chain van de verschillende werkmaatschappijen beter te coördineren, zijn grote voordelen te behalen. Veel merken gebruiken immers dezelfde onderdelen zoals remsystemen, naven en brackets. Met de centrale inkoop hiervan bij een beperkt aantal toeleveranciers kunnen scherpere prijzen en betere leveringsvoorwaarden worden bedongen. Centralisatie van de inkoop heeft veel gevolgen. Interne procedures en protocollen moesten bij Accell opnieuw worden ontwikkeld. Het belangrijkste gevolg is dat inkopers en andere betrokkenen hun werk beter op dat van elkaar moeten afstemmen. Keepers: ‘Bij de start van het veranderproject vroeg ik me af hoe we de betrokken managers en teamleden de veranderingen duidelijk konden maken. Je kunt het op papier zetten, maar als je het van papier leest, weet je nog niet echt hoe jouw werk gaat veranderen. Dat niet alleen, je weet niet hoe het werk van collega’s aan de andere kant van de wereld waar je mee moet samenwerken verandert. Ik zocht een middel om het de mensen op een uitdagende manier zelf te laten ervaren.’ Het werd een business game. Samen met de gespecialiseerde spelsimulatieontwikkelaar InContext werden de belangrijkste dilemma’s van de verandering in kaart gebracht. Hoe ver kun je het onderdelenassortiment terugdringen zonder het keuzeaanbod voor de klanten geweld aan te doen? Hoe bereik je snelle levertijden bij laag blijvende inkoopkosten? Met dit soort parameters werd door InContext een business game ontworpen. Het afgelopen jaar speelden bijna 100 managers en teamleden, met als eerste groep de raad van bestuur en hoofddirectie, de game. Het doorlopen van de spelsimulatie gebeurt als volgt. Een groep medewerkers komt een dag bij elkaar om het spel te spelen. De deelnemers worden verdeeld over de verschillende rollen van Paceline, zoals de simulatie is genoemd – een paceline is een wielerterm voor een groep fietsers die elkaar door nauw samen te werken uit de wind houdt, en zo meer snelheid bereikt. De rollen die de deelnemers in het spel kunnen krijgen zijn bijvoorbeeld inkoper, planner of CEO. Keepers: ‘In de eerste ronde zie je dat de deelnemers hun werk gaan doen zoals ze het gewend waren.’ Dat levert een matig resultaat op, want de voordelen van samenwerking blijven onbenut. De deelnemers zijn geprikkeld om het beter te doen. Bovendien is de groep verdeeld in twee teams die met elkaar de strijd aangaan. Hoe kunnen we beter scoren? Door inkoop en planning beter af te stemmen. Door beter met het hoofdkantoor samen te werken. Door de deadlines waarop de contracten met de leveranciers gebaseerd zijn te halen. In elke volgende ronde van het spel (waarbij de deelnemers van rollen wisselen) leren ze hoe ze beter met elkaars belangen rekening kunnen houden. In de evaluatiepauzes tussen de rondes in bespreekt het team hoe het resultaat verder omhoog kan. Als je eigenmachtig handelt, gaat dat ten koste van de groepsscore. Keepers: ‘De groepen ondervinden zelf wat het beste werkt. En wat het beste werkt is een paceline vormen, dat wil zeggen goed communiceren en elkaar uit de wind houden.’ Na de dag waarop het spel is gespeeld, wordt de volgende ochtend aan een nabespreking besteed. De game maakt veel los, heeft Keepers gemerkt. Aanvankelijk raken de deelnemers soms gefrustreerd omdat hun resultaten tegenvallen. Ze vinden het spel ingewikkeld. ‘Dat klopt, het spel is ook ingewikkeld’, zegt Keepers, ‘want het sluit bij de praktijk aan. En om een miljoen fietsen per jaar te produceren en de productie onderling af te stemmen, is niet eenvoudig.’ Een veel gehoorde reactie is dat deelnemers ervan schrikken als ze merken hoeveel gevolgen het voor collega’s heeft als ze eigenmachtig handelen. Keepers: ‘Dat waren ze zich niet bewust.’ Inkoop en supply chain management zijn in een maakbedrijf als Accell, met een breed assortiment van hoogkwalitatieve producten, van cruciaal belang. Een effect van de spelsimulatie is dat het urgentiegevoel wordt vergroot van het verschil dat je daarbij met je gedrag kan maken. Het spel creëert een gemeenschappelijke taal en zorgt dat betrokkenen die in de nieuwe situatie met elkaar samenwerken, elkaar op een leuke manier beter leren kennen. Het spel blijkt ook organisatorische gevolgen te hebben. Binnen het bedrijf worden nu steeds meer kanalen worden gebruikt voor gegevensuitwisseling en coördinatie. Keepers: ‘In termen van verandermanagement heeft de game de organisatie veel gebracht.’ Samen met de producent wordt de game regelmatig door Accell geëvalueerd. Er is inmiddels een nieuwe versie ontwikkeld waaraan de sales-functie is toegevoegd. Keepers: ‘Wat betekent het bijvoorbeeld dat je aan het begin of eind van het verkoopseizoen zit? Dat heeft gevolgen voor de vraag en prijzen, en daarmee voor de supply chain.’ De sales-module kan in het spel aan- en uitgezet worden, zodat hij bij groepen waar hij minder relevant is, kan worden weggelaten. In een volgende versie zal e-commerce een grotere rol spelen, denkt Keepers. ‘Op dat gebied manifesteert Accell zich steeds sterker.’ En wie weet wordt daarna de marketingfunctie toegevoegd. Keepers: ‘Het is belangrijk je game relevant en actueel te houden.’ Frank Keepers: ‘Ik kan me moeilijk voorstellen dat er grote bedrijven zijn waarvoor business games níet interessant zijn. Grote bedrijven zijn gecompliceerde organisaties, hebben veel divisies en werkmaatschappijen, en worden vaak geconfronteerd met grote veranderingen of snelle groei. Ze moeten hun mensen daarin mee zien te nemen. Spelsimulaties zijn bij uitstek een middel om dat te ondersteunen.’

Nieuw Leiderschap

Hoe fietsenbouwer Accell zichzelf verandert met behulp van een business game

innovatie leiderschap