Geen producten in de winkelwagen.
#1 Wees proactief
‘De belangrijkste les uit mijn carrière: je bent zelf verantwoordelijk voor je situatie. Vaak wordt gezegd dat dingen met een reden gebeuren. Ik zie het andersom: dingen gebeuren soms willekeurig en je moet er zelf een reden aan geven. Ik zat zeven jaar bij Nike, hield van het bedrijf, maar op een gegeven moment zag ik dat ik niet CEO zou worden in de tijdspanne die ik voor ogen had en besloot ik weg te gaan. Dat was moeilijk, ik wilde eigenlijk niet weg. Maar door mijn vertrek heb ik wel CEO kunnen worden bij Coors Brewing Company en daarna bij Starwood. Als ik niet weg was gegaan, waren die mogelijkheden er niet op het juiste moment geweest. Hetzelfde geldt voor mijn vertrek bij Starwood. Ik had een verschil van mening over de strategie. Er was sprake van disruptie, een golf van digitale veranderingen, vooral in de reismarkt. Ik voelde dat we hard moesten werken om ons te verdedigen tegen een nieuw soort concurrentie. De raad van commissarissen en de bestuursleden wilden een traditionelere aanpak. Ik ben niet iemand die een plan van iemand anders kan uitvoeren als ik er niet helemaal in geloof, dat is onderdeel van proactief zijn.’
#2 Begin met het einde voor ogen
‘Ik werk nu als adviseur, belegger, commissaris: I have gone plural. Voor mij is het altijd belangrijk geweest om iets aan mijn vaardigheden toe te voegen. Ik wil leren, groeien. Ik stel mezelf altijd dezelfde vraag: als ik deze activiteiten een paar jaar doe, wat kan ik dan zeggen wat ik kan, wat ik vandaag niet kan zeggen? Op een dag zou ik de Pikes Peak lopen; dat is een halve marathon en daarna nog eens 2500 meter klimmen. Ik ben geen goede klimmer. Mijn vrouw vroeg: “Waarom doe je dingen waarvan je zenuwachtig wordt?” Ik zei: “Als ik het morgen heb gedaan, dan heb ik weer iets gedaan waarvan ik van tevoren niet wist of ik het kon.” Dat typeert mij.’
#3 Belangrijke zaken eerst
‘Bij Nike begon ik als hoofd strategische planning. Mijn baas klaagde over iets, ik dacht: jij bent hier president , waarom zouden we het dan niet verbeteren. Hij zei: er zijn maar zoveel dingen die je kunt doen, het zou leuk zijn als we hierin ook beter waren, maar het is niet een critical mission, dus laat ik het vallen. Voor mij als CEO en als ouder een belangrijke les: je kunt niet alle zaken winnen, je moet kiezen wat echt nodig is en zaken die afleiden laten vallen. Ook nu, nu ik geen CEO meer ben, kies ik wat ik doe om te blijven leren. Ik zou vele advies en beleggingsrollen kunnen kiezen, maar ik blijf bezig met het thema: de invloed van digitale disruptie. Je moet criteria hebben voor zaken waar je tijd in wilt steken.’
#4 Denk in termen van win-win
‘Een simpel voorbeeld van het concept win-win: als jij tot deze omzet komt, dan delen we een potje, omdat het dan voor ons beiden winstgevender is geworden. Dat idee van hoe je kunt samenwerken heb ik in onderhandelingen altijd meegenomen. Bij Starwood was 97 
procent van de hotels eigendom van hoteleigenaren of beleggers. Ik dacht altijd: we kunnen wel iets meer vragen, maar als zij na afloop van het contract met een ander merk willen werken omdat wij zo duur zijn, dan hebben we daar niet zoveel aan. Denk altijd: wat is voor jou belangrijk en hoe kunnen we hiervan samen profiteren, in plaats van dat ik alles uit jouw zak haal. De truc van luisteren is stil te staan en te beseffen dat het echt belangrijk is om te luisteren. Dat klinkt simpel, maar kan lastig zijn als je het ergens niet mee eens bent.’
Wil je het volledige interview met Frits van Paasschen lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.
