Leiderschap

Opinie: hoe je als manager met 360-graden feedback blijft groeien

Hoe hoger je klimt binnen een organisatie, hoe minder snel mensen geneigd zijn om je eerlijke feedback te geven. Hoe blijf je dan als manager nog groeien? Volgens organisatiecoach Jeannet Kant is 360-graden feedback de oplossing.

Als je ambitie hebt, wil je groeien. Maar groeien in een organisatie betekent ook meer eenzaamheid en minder feedback. Hoe succesvoller je bent, hoe minder je gewend bent aan het krijgen van kritiek. En als je dichter bij de top van de organisatie zit, zijn er door je positie steeds minder mensen die het je (durven) geven. Daarnaast zit je leidinggevende of de raad van commissarissen verder weg en heeft minder zicht op je dagelijkse activiteiten en uitdagingen. Dat geldt ook voor je collega’s, als je die nog hebt. Tegelijkertijd veranderen je uitdagingen van inhoudelijk naar onderwerpen, zoals: Leiderschap van jezelf en anderen. Deel zijn van een steeds politiekere omgeving met grote en verschillende belangen van steeds meer stakeholders. Dat alles terwijl je in een functie zit waarin je grote invloed en verantwoordelijkheid hebt voor mensen en voor resultaten. Dat is een slechte combinatie. Je hebt een stevige basis nodig. Want welk voorbeeld geef je en hoe effectief is jouw gedrag? Gebruik 360-graden feedback Feedback vragen heeft nog een negatieve lading. Alsof je niet goed zou functioneren. Waarom in de spiegel kijken als het goed gaat? Maar het gaat niet over goed of slecht. Het gaat over de bevestiging van goed en de aanzet tot beter. Wacht niet af tot wat je doet niet meer werkt. Sta af en toe stil bij wat je doet en hoe dat wordt gezien en gewaardeerd door je stakeholders. Het helpt je om effectiever, efficiënter en met meer plezier je resultaten te bereiken. De vraag is: wie geef je die spiegel? Wat let je om dat te vragen aan meerdere stakeholders. Naast je collega’s ook medewerkers, klanten etc. Hoe zien ze jou? Juist feedback van verschillende groepen stakeholders geeft een objectiever beeld. Tegelijkertijd geven verschillen in feedback uit die verschillende groepen je extra informatie. Aan jou de keuze wat je ermee doet. Mijn ervaring is dat de spiegels heel positief reageren, de tijd nemen om hun feedback te formuleren en dat het een prachtige oogst oplevert. Do’s: Wat kun je concreet doen? Bedenk of je in het algemeen feedback wilt vragen of over bepaalde thema’s. Stel vast van welke type stakeholder de feedback bijdraagt aan jouw effectiviteit. Vraag één of twee leden uit die groep die je vertrouwt. Zorg voor evenwicht in je vragen. Vraag zowel naar zaken die ze graag willen behouden als naar gedrag dat ze graag anders zouden zien (tips en tops). Maak een keuze over de manier waarop je feedback vraagt (bv. open-/schaalvragen, in een gesprek of schriftelijk). Geef de feedbackgevers aan wat het doel is van je vragen en hoe je het resultaat aan ze teruggeeft. Vraag door op de feedback. Probeer die samen met de feedbackgever zo concreet mogelijk te maken. Besluit n.a.v. de feedback waar je mee aan de slag gaat of niet. Dat blijft aan jou. Waarde van feedback Onlangs sprak ik een directeur die ik twee jaar geleden heb gecoacht. Hij vertelde dat hij vooraf zijn twijfels had gehad over de eerlijkheid en daarmee de waarde van de feedback die hij toen had gevraagd. Toen ik hem vroeg wat hem het meest was bijgebleven, zei hij dat hij van heel verschillende kanten dezelfde positieve feedback had gekregen over zijn grote inzet, zijn helikopterblik en heldere aanpak van de reorganisatie en dat dat hem blij had verrast. Maar ook dat hij nooit had kunnen bedenken dat zijn MT-leden zo anders naar hem keken dan hijzelf. Zijn deur stond altijd open, maar van zijn MT-leden had hij de opmerking gekregen dat hij zo weinig aanspreekbaar was en altijd zo gehaast leek. Dat, ook al benadrukte hij steeds het tegendeel, hij niet echt benaderbaar was. Hij was ervan geschrokken. Hij had niet door gehad dat die zelfstandige goed functionerende MT-leden hem vaker wilden spreken. Bij doorvragen bleek dat zijn MT-leden hem niet per sé nodig hadden, maar dat ze zijn mening en advies zeer waardevol vonden en graag met hem wilde sparren. Ze hadden daar toen betere afspraken over gemaakt en hij had zelf ook vaker contact gezocht met zijn MT-leden. De 360-graden-feedback had hem een schat aan informatie opgeleverd over zichzelf, hoe hij nog effectiever kon zijn en het had de sfeer en de relatie met zijn MT-leden sterk verbeterd. Daarnaast kwamen de gesprekken de snelheid van het besluitvormingsproces ten goede. Toen ik hem vroeg of hij dat allemaal ook niet zonder dat 360-graden-feedback-rondje had gekund, antwoordde hij stellig: 'Misschien wel, maar waarschijnlijk niet. Misschien zou ik er in de loop van de tijd ook achter gekomen zijn, maar daar zou veel kostbare tijd overheen zijn gegaan.' Dit artikel is geschreven voor Jeannet Kant, een zelfstandig coach en adviseur op het gebied van organisaties en leiderschap.