Geen producten in de winkelwagen.
Hij fuseerde twee eeuwige rivalen. FrieslandCampina-ceo Cees 't Hart. Drie dilemma's van de topman.
NIEUW LEIDERSCHAP
Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?
MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma's waar ze mee worstelen.
Deze editie: Cees 't Hart, FrieslandCampinaEen fusie van Ajax en Feyenoord. Zo zou je het samengaan kunnen omschrijven van gezworen concurrenten Friesland Foods en Campina, nu zo’n 2,5 jaar geleden. Aan first time ceo Cees ’t Hart de schone taak de twee voormalige rivalen tot een eenheid te smeden. Dat deed hij onder meer door bovenop een Zwitserse Alp aan de top van beide fusiepartners te vragen al hun twijfels uit te spreken. Nu bouwt hij verder aan de zuivelmultinational, waarvan de aandelen in handen zijn van de coöperatie, met de breedste waaier aan stakeholders denkbaar. “Een paar weken geleden zat ik in het Midden-Oosten en Singapore voor business reviews en daarna door naar Nigeria, waar 200 medewerkers hun instemming op een aandeelhoudersvergadering bestempelden met een luid Praise the lord.” En dan heeft hij het nog niet eens over zijn leden, de veehouders, die hij elke vier weken persoonlijk ontmoet aan hun eigen keukentafel. “Het is belangrijk een gevoel te krijgen bij wat er onder de boeren van de coöperatie leeft.”
Dilemma 1: Unilever vs FrieslandCampina
Na 24 jaar bij Unilever lag u op koers voor de hoogste top daar. Waarom dan toch naar FrieslandCampina?
“Ik heb er een week lang van wakker gelegen. Ik zat langer bij Unilever dan dat ik getrouwd ben. Als gezin hebben we 15 jaar in het buitenland gewoond. Ik zou over twee jaar Unilever Amerika gaan leiden. Maar mijn oudste studeert in Rotterdam, die wilde absoluut niet mee. En als gezin wilden we niet gesplitst worden. Ik werd 50, dit kwam langs. Alles kwam bij elkaar. En natuurlijk lag daar het perspectief van de fusie. Het leek een spel zonder nieten. Maar er is natuurlijk ook een afbreukrisico. Was dit mislukt, dan was het voor mij binnen de BV Nederland over geweest. Natuurlijk zit er ook een drang in om de hoogste te zijn. Maar ik wilde niet per se ceo worden. Ik wil een leuke, uitdagende baan, die ik goed doe. En stapje voor stapje haal ik ook de top.”
Nu bent u dan toch eindverantwoordelijk. Hoe heeft u zich voorbereid op deze positie?
“Ik heb in 24 jaar Unilever 11 banen gehad. In hr, in marketing, in general management. Ik zat in Oost- en West-Europa, Azië, ik werkte van thee tot ijs en van Dove tot de wasmiddelen. Heel breed, in een complex bedrijf. Die complexiteit heb je hier ook. Ik ben hier min of meer continu voor opgeleid. Ik werkte heel internationaal. Heel veel verschillende culturen, verschillende managementteams, allerlei stakeholders. Die ervaring neem je mee. Hier zit ook een batterij capabele mensen die kijkt of wat ik wil, wat ik doe, wel goed genoeg is en die mij daarbij adviseert. Dat geeft stevigheid. Dan bouw je op mensen en op je intuïtie. De enige richtlijn bij zoveel verandering is je eigen gevoel.”
Elke eindverantwoordelijke kent ook angst. Was u bang voor de grote stap?
“Ik kende de bedrijfsculturen niet. Ik had 15 jaar niet in Nederland gewerkt en wist niks van een coöperatie en niks van boeren. Ik had wel fusie-ervaring, maar dat was niet als master mind. Dus was dat spannend? Ja. Tegen die stress verweer ik me door afstand te nemen, regelmatig te sporten en de processen stap voor stap te doorlopen. Gelukkig zijn beide fusiepartners weinig politieke organisaties. Het bleek geen valkuil waar ik instapte.”
Dilemma 2: Oud versus nieuw
Al die jaren competitie tussen twee eeuwige rivalen, dat kan toch nooit zomaar verdwijnen?
“Een fusie is complex. Maar er zaten veel dingen mee. Drie erkende valkuilen waren al omzeild: de voorzitter van de RvC was bekend, net als de plaats van het hoofdkantoor en de nieuwe ceo. Ik dus, de man van buiten. Ook de timing zat mee. Ik kwam toen de fusie nog geen vanzelfsprekendheid was. Ik leidde het onderhandelingsproces in Brussel. Ik kreeg alle daarbij benodigde marktdossiers opgediend, in hapklare brokken. Dat was de duurste inwerkperiode ooit, maar het gaf mij wel een uitstekend overzicht van het bedrijf.
Ik praat nooit, niet hier, zelfs thuis niet, in termen van: dat is typisch Friesland Foods of Campina. Dat ga ik ook nu niet doen. Er zijn verschillen, maar ik benoem alleen overeenkomsten. Als de nieuwe topman het benoemen van die verschillen zo afwijst, laten andere mensen het ook.”
Maar hoe voorkomt u dat die bloedgroependiscussie doorettert? U zette toch poppetjes op sleutelposities. Mensen lezen daar dingen uit af.
“Ik had alle vrijheid mijn eigen team samen te stellen. Het had 6-0 kunnen worden, maar het is toevallig 3-3 geworden. Ik heb de beste gekozen, maar als je het zo vraagt denk ik dat áls het beste team een 4-2-opstelling was geweest, ik toch voor het op één na beste team gekozen had. Het speelt dus toch mee. Een van de defining moments is mijn besluit geweest alle kantoren in Nederland naar Amersfoort te verplaatsen. Niets bleef in Meppel, niets in Zaltbommel. Zo’n verhuizing selecteert. Mensen kiezen er dan voor niet mee te gaan. Lastiger was de groep onder de raad van bestuur. Zij droomden, wellicht terecht, van een stap omhoog. Met de fusie veranderde dat. Daar zijn moeilijke gesprekken gevoerd. We zijn nu een club van 10 miljard, we moesten dus verder professionaliseren. Bepaalde mensen hoorden hier niet meer thuis. Ongeveer 30 procent van de top-70 is op die manier vervangen.”
Als ceo van buiten moet u naast autoriteit ook beschikken over draagvlak. Hoe realiseert u dat als u ondertussen ambities in de knop breekt?
“Het begint klein. Zo heb ik voor Kerst 2008, dus nog voor de fusie helemaal rond was, iedereen in de top het boek De Prooi gestuurd, met een berichtje voorin: ‘Dat gaan wij dus niet zo doen’. Daarna hebben we een heel proces met elkaar meegemaakt. We zijn binnen de executive board begonnen met teamspirit te kweken. Ik zoek dan naar de defining moments in iemands leven. Het begint als spelletje, maar na 20 minuten zie je mensen zich blootgeven. Dat iemands zus overleed toen die 15 was, dat soort dingen, dat zijn momenten in een team dat je elkaar leert kennen en begrijpen. Je kunt niet verordonneren: ‘vanaf nu zijn we een team’. Zeker omdat we op dat moment nog niet over de visie, strategie en business móchten praten.
Al in november 2008 kwam de top-70 bij elkaar. Ik vertelde daar een verhaal uit het boek Into thin air, over een dramatisch verlopen beklimming van de Mount Everest in 1996. Twee commerciële teams gingen samen de berg op, maar werkten niet samen, met als gevolg dat een aantal mensen omkwam. Aan de vooravond noteerde een deelnemer in zijn dagboek: ‘We are a team in name only’. Dat gold toen natuurlijk ook voor ons. Het is geen aardig verhaal om de fusie mee te beginnen. Maar het maakt duidelijk dat het om meer gaat dan de top te bereiken. Tot gisteren waren jullie concurrenten, dus doe niet ineens alsof dat nu anders is. En dan ga je dus naar het beeld, die weg naar de top. Naast een strategie gaat het dan om: welke capabilities zijn nodig om daar te komen? Omgangsvormen zijn daarbij bepalend. Dus hebben we met de hele top-70 de do’s en dont’s vastgesteld. Vertel eens wat jullie absoluut niet willen. Een fusie betekent nieuwe spelregels, met meer invloed vanuit het hoofdkantoor. Maar een collega uit dat kantoor gaat dus niet achter de rug van een landenmanager langs. Dat is een no go. Dit soort irritaties zijn op den duur belangrijker dan het punt zelf, de doelen van de organisatie. Het hameren op die omgangsvormen komt van mij, compleet met de bijbehorende gele kaart.”
Heeft u verder nog moeten interveniëren om de samensmelting voortgang te laten vinden?
“Ja, na zes maanden. Mensen moeten afscheid nemen van de oude bedrijven. Het een plaatsje geven. Dat klinkt soft, maar is wel nodig. Je bent altijd Ajax of Feyenoord geweest, en dan is er ineens zo’n fusie, en is alles anders. Dat is het moment dat ik voor de troepen ben gaan staan en heb gezegd: jongens, ik heb zes maanden op eieren gelopen. Dat kan zo niet doorgaan. Als iedereen met een rugzak vol bagage zit, maken we hier geen topbedrijf van. Rouwen mag, maar nu is het genoeg geweest, we moeten vooruit. Dat is een pittige heart-to-heart-discussie geweest met die top-70. Ikzelf zat van het begin al full speed in dat proces. Ik heb mezelf gedwongen te temporiseren. Ik had het graag sneller gezien, maar dat ging niet.”
Dilemma 3: Strategie vs mensen
Meestal is er eerst een strategie en komen daar de mensen bij. Hier ging dat andersom. Hoe ging dat?
“We waren, liggend onder dat Brussels vergrootglas, bang de regels te breken en deden er alles aan om te voorkomen dat gegevens werden uitgewisseld. Na de fusie hebben we daarom eerst met de top-70 de strategie bepaald. We wisten: als de twee bedrijven blijven doen wat ze altijd deden, zijn ze allebei niet succesvol. Dat is wezenlijk anders dan met de RvB en een paar consultants samen zitten en zeggen: dit wordt het. Met zo’n grote groep creëer je draagvlak. Je kunt zeggen dat het vrij inefficiënt is, maar als je er dan uit bent, gaat de implementatie snel.”
Zag u tijdens die strategische sessies al wie er in die 30 procent zit die zou gaan afvloeien?
“Ja. Maar het gaat in fases. Eerst omgangsvormen, dan strategie, op basis daarvan het juiste team. Aan het eind van die strategische fase zijn we naar de top van de Schilthorn gegaan, een berg in de Alpen. Iedereen presenteerde daar het werk van de laatste negen maanden aan elkaar. ’s Middags moesten alle externen weg en hebben we een kring gemaakt. Dit was zo’n defining moment. Alles was bespreekbaar; angsten, twijfels, alles. Toen kwam de hamvraag: durft iedereen met dit verhaal voor zijn mensen te gaan staan? Dat moment was zuiver. Mensen konden zich er uiten zonder gevolgen. Dat was het moment. Mensen die daarna alsnog twijfel uitspraken, zijn degenen die hun carrière onder druk hebben gezet. Daar hebben we rücksichtslos mee afgerekend. Dat kan niet. Op die berg stelde ik mezelf ook kwetsbaar op. Als er dan tien mensen opstaan die zeggen er niet in te geloven, heb je een probleem. Dat zijn er te veel. Gelukkig gebeurde het tegenovergestelde. Achteraf had die cirkel wel breder mogen zijn. We hebben de RvC en de aandeelhouders betrokken, maar klanten te weinig. Niet dat de keuzes dan wezenlijk anders waren geweest, wel de interpretatie ervan.”
Uw beloning was een issue onder melkveehouders. Als man van 1 miljoen zou u over hun ruggen gaan. Ooit overwogen een deel te retourneren?
“Nee. Want dan ben je sowieso te laat. En het zou een soort bloedgeld zijn. De druk die de veehouders in hun anonieme weblogs opbouwden, was vervelend, maar niet zo groot. De RvC gaat over het beloningsbeleid en verantwoordt dat aan de ledenraad. Ik begrijp de verontwaardiging wel. Het inkomensverschil is groot. Maar de dalende garantieprijs voor melk die de boze veehouders zo stak, dat is nu net iets waarop ik geen enkele invloed heb. Nu die prijs hoog is, is het applaus dat ik van enkelen krijg even onterecht. Je moet zorgen dat je beloning in lijn is met de markt. Dat gevoel heb ik.”
Wat is uw bijdrage aan nieuw leiderschap?
“Ik heb niet zoveel met die term. Leiderschap is van alle tijden. Je moet oppassen dat je je als ceo niet te veel met het succes van het bedrijf vereenzelvigt. Dan word je een naar persoon.
Loopbaan van Cees ’t Hart
Totdat hij ceo werd bij het fusiebedrijf van Friesland Foods en Campina, maakte Cees ’t Hart internationaal carrière bij Unilever. “Ik heb alles aan Unilever te danken”, zegt hij er zelf over. Bij Royal FrieslandCampina, dat eind 2008 officieel is ontstaan, is hij nu de eindverantwoordelijke voor ruim 19.400 werknemers in 25 landen en een omzet van bijna 9 miljard per jaar, wat goed is voor 1 procent van de totale Nederlandse export.
Zo’n 14.800 melkveehouders in Nederland, Duitsland en België vormen het ledenbestand van zijn coöperatie. Naast een garantieprijs ontvangt deze groep ook een prestatietoeslag voor de geleverde melk, dagelijks 24 miljoen kilo (want melk gaat in kilo’s).
Cees ‘t Hart verenigt de twee voormalig rivalen onder een strategisch masterplan dat bekend is als ‘route2020’. Centraal hierin staat de wens te groeien in een aantal geselecteerde productgroepen: de dairy based beverages, merkkaas en babyvoeding. In deze groepen, die hogere marges kennen dan de traditionele melkverkoop, wordt dan ook flink geïnvesteerd. De ambitie is de groei klimaatneutraal te laten verlopen en vooral te zoeken in de Aziatische markten. De goede resultaten in 2010 – onder meer een winststijging van 57 procent, tot 285 miljoen euro – zijn voor ’t Hart het bewijs van de logica achter de strategie en de fusie.
Reageren? [email protected]
