Geen producten in de winkelwagen.
Theo Rinsema maakte Het Nieuwe Werken gemeengoed. Hoe kijkt de oud-Microsoft-ceo terug op de arbeidsrevolutie die hij mede ontketende?
Theo Rinsema beweegt zich door het kantoor van Microsoft Nederland alsof het zijn thuis is. Het is een ruimte die 5 jaar geleden nog als revolutionair werd gezien. Geen vaste werkplekken, kekke kleurtjes, goede koffie. Logisch ook, zijn kantoortuin met verschillende soorten flexibele werkplekken en losse ontmoetingsruimtes is de showcase van Rinsema’s geloof in Het Nieuwe Werken. Theo Rinsema, de scheidend directeur van Microsoft Nederland, is de messias van die revolutie in de arbeidsverhoudingen. Hij is sinds juni op Europees niveau verantwoordelijk voor marketing, sales en consultancy. Hij leidde de Nederlandse transitie van Microsoft van softwareverkoper naar producten- en dienstenorganisatie. Hij gaat dezelfde verandering nu voor de rest van het continent vormgeven.
Het evangelie
De werkelijkheid is vaak minder mooi dan het evangelie. Maar toch, Het Nieuwe Werken – of elementen eruit – is bijna de standaard geworden onder kennis- en beeldschermwerkers. Het succes van Rinsema’s revolutie is deels te danken aan de kostenreductie die ermee kan worden bereikt. Minder mensen tegelijkertijd op één plek reduceert immers het aantal benodigde vierkante kantoormeters per fte. ‘Hoe mooi, als het goed is voor de mensen en het bedrijf?’ Rinsema is ook bij zijn vertrek nog steeds een aanstekelijk pleitbezorger van een andere balans en vooral het flexibel kunnen schakelen tussen werk en privé.
Overtuiging
Theo Rinsema
Theo Rinsema (Rotterdam, 1962) is na zijn studie commerciële economie direct in de ict-sector beland, eerst bij Volmac en later Multihouse. Vanaf 1996 vinden we Rinsema terug als marketingdirecteur van Oracle Nederland en later Oracle Benelux, om in 2004 over te stappen naar Microsoft Nederland. Eerst was hij er (opnieuw) marketingdirecteur. Sinds 2006 was hij eindverantwoordelijk voor de organisatie en de resultaten van Microsoft in Nederland. Hij is sinds 1 juli directeur sales, marketing en services West-Europa Microsoft.
De bron van zijn overtuiging is niet alleen dat het HNW goed is voor het individueel welzijn van de medewerkers. Ook niet dat het goed is voor de kwaliteit van de organisatie. En ook niet het soms veronachtzaamde feit dat het Microsoft is dat de technologie onder de nieuwe arbeidsrelatie levert. Ook in zijn privésituatie ondervindt Rinsema hoe belangrijk flexibiliteit kan zijn. Een van zijn kinderen heeft een progressieve ziekte. Het stelt andere eisen aan zijn werk, zegt hij. ‘Het is zeker een drijfveer. De situatie vormt me en bepaalt mede mijn denken. Het geeft perspectief, het vertegenwoordigt een hogere waarde zo je wil. Flexibiliteit is voor mij belangrijk. Maat het mes snijdt aan meer kanten. HNW geeft mensen met een beperking de mogelijkheid om volwaardig mee te doen. Thuis kan die rustige omgeving zijn waar mensen wel floreren. Als fysieke vergaderingen geen vereiste zijn, zijn fysieke beperkingen ook geen onoverkomelijke hindernis.’
U bent een HNW-gelovige. Toch ziet ook u dat er misbruik van wordt gemaakt. Hoe staat het nu met Het Nieuwe Werken?
‘Een gelovige? Het is wat sterk, maar ik geloof inderdaad in de kracht van zelfsturing. Ik geloof ook dat mensen beter functioneren als ze wel de balans tussen werk en andere facetten van hun leven kunnen vinden. Ik geloof er sterk in dat de technologie die gegroeide onbalans binnen het leven kan helpen herstellen. Dat zijn aspecten van Het Nieuwe Werken.
Maar in de praktijk zie ik ook dat het economisch perspectief de belangrijkste drijfveer is om over te schakelen. HNW is de hype wel voorbij. De argumenten getuigen van realiteitszin. Ik zou dat niet direct misbruik noemen. Eerder dat de potentie niet volledig wordt benut. Maar dat anderen het laten liggen stoort me eigenlijk wel. De technologie maakt het mogelijk, maar dan moet ook de organisatie zich aanpassen. Zowel op het gebied van mensen als in het bedrijfsmodel.’
Uw business is het leveren van de technologie die de nieuwe arbeidsverhoudingen mogelijk maakt. Hoe veel klanten ‘benutten de potentie niet volledig’?
‘Dat is zeker zo’n 20 à 25 procent. Die onderbenutting is grotendeels een managementissue. HNW vraagt zwaarder management, juist in het middenkader dat zich nauwelijks op een hiërarchie kan beroepen. Dat betekent dat de individuele kwaliteiten zwaarder gaan wegen dan in traditionele organisaties. Daarom investeren wij veel in de verdere ontwikkeling van die managers. Hun goed functioneren is cruciaal. Daar zit ook een moeilijkheid, want door die revolutie zijn we een bijzonder platte organisatie. Het groeiperspectief van die groep is beperkt. Het is dringen aan de top. De uitstroom is onder die groep dan ook relatief hoog en dat is traditioneel gezien – cost wise – niet goed. En toch investeren we zwaar in hun ontwikkeling. Vaak groeien mensen door bij businesspartners van ons.’
Wat doen anderen fout bij de implementatie van HNW?
‘Met HNW komt het proces centraal te staan. De individuele ontwikkeling wordt onderdeel van het proces. Alleen door echt op output te sturen ontstaat daar de noodzakelijke ruimte voor. Bij bedrijven ‘die onder de potentie van HNW blijven’ zie ik dat zij onvoldoende helder definiëren wat de output moet zijn en daarmee te weinig ruimte geven aan de hoe-vraag. Dat is een managementprobleem. Het op die manier afbakenen zodat die ruimte ontstaat, vraagt veel van de direct leidinggevenden. Dat is ook precies de reden dat we flink investeren in het middenkader, niet in extra salaris. We zoeken het meer in de ontwikkeling en de verbreding van het pakket werkzaamheden. Door uitdagend te zijn op de doelen.’
Microsoft liep met HNW voorop bij handelingsvrijheid voor medewerkers. Concurrenten doen daar tegenwoordig een schepje bovenop. Gaat u gebukt onder de wet van de remmende voorsprong?
‘We zijn voorloper, maar ik geloof niet dat we gebukt gaan onder die wet van de remmende voorsprong. We zijn ouder dan de meeste van onze concurrenten. Die legacy heb je en die is ook waardevol. Ik vind dat we er erg goed mee om zijn gegaan, ook omdat HNW is verweven in alle aspecten van de bedrijfsvoering. Zowel in de werkverhoudingen als de ontwikkeling van de organisatie. Als bedrijf zijn we breder geworden. En die grotere vrijheidsgraden? Jij hebt vast ook meegekregen dat de veelgeprezen vrije 20 procent bij Google is teruggedraaid. We hebben dat goed gedaan, vind ik, zeker als je onze omvang in aanmerking neemt.’
Nadat Google op 'jullie' B2C-markt al het initiatief overnam, viert het bedrijf nu ook successen op de zakelijke markt. Hoe zorgt u ervoor dat niet Google ‘top of mind’ wordt, maar dat Microsoft dat blijft?
‘We worden uitgedaagd, dat is goed, dat houdt ons scherp. Maar de zakelijke markt is wezenlijk anders dan de consumentenmarkt. Daar moeten we een market maker zijn. Een defensieve houding werkt niet in onze markt. Het verbinden van de business aan specifieke datastromen is voor ons de kern, niet het monitoren van data. Wij zijn leverancier van diensten en apparatuur. Op het gebied van samenwerking brengen we veel. En het succes van Google op de zakelijke markt? Dat wil ik ook wel relativeren. Het lukt jou niet om vijf grote partijen te noemen die overgestapt zijn naar Google. Ik kom niet verder dan Ahold, KLM en Vopak. De zakelijke markt verhoudt zich slecht met een advertentiemodel.’
U pleit voor een inclusieve organisatie, waarbij het ontwikkelproces van mensen centraal staat. Het ecosysteem van de wederverkopers van Microsoft is echter een vechtmodel. Dat wringt…
‘Dat ben ik niet met je eens. We hebben veel partners en die vechten soms met elkaar op specifieke gebieden. De klant kiest. Daarbij kan de margedruk de kwaliteit onder druk zetten. Voor ons is het lastigste om de partners mee te krijgen in de transitie van een productgedreven organisatie naar een service-model. De markt verandert en behendigheid is noodzakelijk. De juiste partners selecteren zichzelf uit. Daarom behandelen we de ene partner niet wezenlijk anders dan de andere.’
U wordt soms getypeerd als ‘risico-avers’. Maar Microsoft moet als market maker radicaler de transitie maken naar een service-organisatie, zegt u. Kan dat met die karaktereigenschap?
‘Ik vind mijzelf niet risico-avers. Ik voel me wel verantwoordelijk voor de continuïteit en duurzaamheid van dingen. Ik weeg heel bewust af, en probeer wel de risico’s goed te schatten. Ik zoek daarbij naar de balans. Die moet je wel hebben. Microsoft Nederland is een voorloper in Nederland en zelfs in Europa. Dat is gezien. Dat is de reden dat ik dit nu op Europees niveau ga doen.’
Lees ook:
