Nieuw Leiderschap

Ineke Kooistra: ‘Zelfsturing past niet bij snelle groei’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie van zeven over nieuw leiderschap proberen we die vraag te beantwoorden. In dit eerste interview CEO Ineke Kooistra van recruitmentbedrijf YoungCapital. Zij neemt met een piepjong werknemersbestand een groei van 60 procent per jaar voor haar rekening. ‘Je moet nooit denken dat je de wijsheid in pacht hebt.’

Het begrip nieuw leiderschap mag je wel heel erg letterlijk opvatten bij YoungCapital. De omzet van het recruitmentbedrijf groeit zo’n 60 procent per jaar en er worden zo veel mensen aangenomen, dat er continu nieuwe medewerkers in de teams rondlopen. De gemiddelde leeftijd van de ongeveer 1.000 personeelsleden is 27 jaar. Toen de studenten Bram Bosveld, Hugo de Koning en Rogier Thewessen in 2000 merkten dat de traditionele uitzendbureaus nog weinig met internet deden, zagen ze hun kans schoon. Door zich op jonge werknemers te concentreren en met de techniek voorop te blijven lopen (onder meer met vacatures op social media, videosolliciteren, de online talent-scan en een beschikbaarheids-app), loopt YoungCapital de achterstand op de traditionele grootmachten op de uitzendmarkt in snel tempo in. Dagelijkse leiding Bosveld, De Koning en Thewessen zijn nog steeds de eigenaren van YoungCapital, maar de dagelijkse leiding is in handen van Ineke Kooistra. De 48-jarige Friezin maakte carrière in de uitzendbranche bij onder meer Unique en Adecco. Als twintiger begon Kooistra met leiding geven, toen ze voor Unique een nieuwe vestiging opzette. Bij haar ligt nu de opdracht om de snelle groei van YoungCapital, inclusief buitenlandse expansie, in goede banen te leiden. Waarbij nu elke maand zo’n 50 nieuwe jonge medewerkers worden binnengehaald. Kooistra: ‘Binnen een jaar of vier willen we naar de één miljard omzet groeien.’ Wat houdt de term nieuw leiderschap voor jou in? ‘Ik vind het vooral een modeterm. Het heeft veel verwantschap met servant leadership. En dat bestaat natuurlijk al veel langer.’ Wat houdt de term servant leadership dan voor jou in? ‘In de kern dat je je er als leider bewust van bent dat het er om gaat wat het beste voor je bedrijf is, en niet voor jou. Tien jaar geleden toen allerlei banken begonnen om te vallen, begon ik me af te vragen hoe dat nou mogelijk was. Hoe kun je nu zo sterk de grip op je bedrijf verliezen? Toen ik over alternatieven nadacht, kwam ik bij dienend leiderschap uit.’ Nieuw leiderschap wordt gezien als iets dat bij de huidige tijd en de huidige werknemers past. Klopt dat niet? ‘Veel elementen ervan zijn van alle tijden. Zoals dat je leiderschap vanuit je hart moet komen. En dat je de intentie moet hebben om in de rol van leider en manager anderen te helpen ontwikkelen. Als leider ben je nu waarschijnlijk zichtbaarder dan vroeger, dat is wel een verschil. Dat maakt voorbeeldgedrag belangrijker. Als je wilt dat de managers in je bedrijf ook dienend leiding geven, en dat willen we, moet in de eerste plaats je eigen gedrag kloppen.’ Hebben jullie zelfsturing ingevoerd? ‘Nee. De teams hebben veel autonomie, maar we hebben ook veel managers in dienst. We nemen tientallen jonge mensen aan die pas van school komen, en die hebben meer behoefte aan begeleiding dan zelfstandigheid. Ze hebben kaders nodig en hebben meestal geen behoefte aan flexwerken. Het is opvallend: bij ons kunnen de mensen hun tijd naar eigen wens indelen, maar in de praktijk werkt bijna iedereen op de gewone kantooruren. Zelfsturing past eigenlijk niet goed bij snelle groei. De mensen moeten in korte tijd zo veel leren dat ze er meer aan hebben begeleid te worden door een manager. Maar wel een coachende manager.’ Organiseer je je eigen tegenspraak? ‘Ja. YoungCapital heeft geen directie maar een MT dat als een groot operationeel team werkt. Elk MT-lid heeft zijn eigen specialisme. We zorgen ervoor dat we elkaar regelmatig uitdagen. Het moet onderdeel zijn van de cultuur die je samen creëert. Daarnaast zorgen we ervoor dat het bedrijf zeer transparant is. Ik ben er veel mee bezig geweest om te voorkomen dat ik als leider hoogmoedig zou worden, wat een grote valkuil is. Dus ik roep tegenspraak actief op, en krijg dat gelukkig regelmatig.’ Wat moet ik me bij die transparantie voorstellen? ‘We zijn volledig open over de strategische agenda. Ik geef er regelmatig presentaties over en vertel alles wat we aan het doen zijn. Intern zijn we intensieve gebruikers van de samenwerkingssoftware van Google. Alle informatie wordt gedeeld.’ Wat drijft je als leider? ‘Met een team iets bijzonders doen is een grote drijfveer. De snelle groei van YoungCapital en onze strategische agenda zijn daar voorbeelden van. Je weet van tevoren dat je veel nieuwe mensen gaat ontmoeten en veel gaat leren. Je krijgt met pittige uitdagingen te maken, dat vind ik ook leuk. Pittige uitdagingen zijn goed voor je ontwikkeling.’ Je maakt een gedreven indruk. ‘Ik heb gewoon veel energie. Ik sta 24/7 ‘aan’.’ Zitten daar ook schaduwkanten aan? Kan je omgeving daarin wel mee? ‘Ik leg de lat voor mezelf hoog, maar ik weet dat ik dat bij anderen niet kan doen.’ Hoe heb je dat geleerd? ‘De eerste jaren waarin ik leiding gaf, was ik anders. Als een opdracht binnenkwam zei ik kom op, we gaan het doen, niemand naar huis voordat het af is. Uiteindelijk moet je accepteren dat anderen er niet in mee kunnen of willen. Wat me erg heeft geholpen is het besef dat elk mens talent heeft gekregen en van waarde is. Maar niet op dezelfde manier. Als je in mensen gelooft, kun je ook accepteren dat ze anders zijn dan jij.’ Heeft jouw rol als leider jou als mens gevormd? ‘Ik ben milder geworden, naar mijn collega’s maar ook naar mijzelf. Ik doe net zo goed soms domme dingen, maar mijn intentie is goed. Ik accepteer daarmee ook makkelijker fouten van anderen. Evengoed stel ik ambitieuze doelen. En als het moet kan ik hard zijn, hard op de inhoud.’ Hoe verwacht je dat leiderschap zich de komende 10 jaar ontwikkelt? ‘Leiders staan nu dichter bij hun mensen dan enkele decennia geleden, en ik hoop dat dat nog meer gebeurt. Maar je kunt niet altijd verwachten dat trends uit het verleden blijven voortduren. Jonge mensen zijn de afgelopen tijd veel met zingeving bezig, maar de allernieuwste generatie, generatie Z die net van school komt, wil ook gewoon geld verdienen. Zij hebben andere dingen meegemaakt dan de vorige generatie, zoals financieel onzekere tijden van hun ouders. Elke generatie wordt gevormd door de economische en sociale tijdgeest, en het gezin waarin je opgroeit bepaalt veel over hoe je naar normen en waarden kijkt. Als leiders heb je het niet voor het zeggen, je moet inspelen op de mentaliteit die de medewerkers meenemen.’ En hoe verwacht je dat jij je ontwikkelt? ‘Het belangrijkste is dat ik dat blijf doen. Als je 30 jaar bent dan vind je soms dat je heel wat bent. En als je 40 bent denk je: nou heb ik toch echt wel wat meer ervaring. Nu ben ik 48 en merk ik dat die ontwikkeling alleen maar verder gaat. Je moet daarom nooit gaan denken dat je de wijsheid in pacht hebt. De komende 10 jaar zal ik vergeleken met nu hopelijk nog veel leren.’