Nieuw Leiderschap

Hoe fietsenbouwer Accell zichzelf verandert met behulp van een business game

Een belangrijke sleutel voor de Nederlandse fietsenproducent Accell Group om de uitdagingen op de fietsenmarkt het hoofd te bieden, is betere onderlinge samenwerking bij het aansturen van de supply chain. Maar managers en professionals op het spoor van samenwerking zetten, is niet altijd eenvoudig. Een spelsimulatie bracht uitkomst.

‘Vaak komen mensen met veel zelfvertrouwen binnen’, zegt Frank Keepers van Accell. ‘Ze hebben 15 jaar ervaring in de fietsenindustrie. Ik zal wel even laten zien hoe dat simulatiespelletje moet worden gespeeld, zie je ze denken. Maar binnen 10 minuten komt het stoom ze uit de oren.’ Frank Keepers is HR-directeur van Accell Group, de Nederlandse fietsengigant. Met zijn merken zoals Batavus, Sparta, Koga, Loekie, Raleigh, Redline en XLC is Accell een van de toonaangevende spelers in het hogere segment van de fietsen- en fietsonderdelenmarkt in Europa en Noord-Amerika. Ongeveer 3.000 werknemers zijn verdeeld over de werkmaatschappijen en dochterondernemingen in 18 landen bij het bedrijf in dienst. In 2017 werd ruim een miljard euro omgezet. Accell Group is genoteerd aan Euronext, het hoofdkantoor van de groep staat in Heerenveen. Net als veel andere markten is de fietsenverkoop sterk in beweging. Nieuwe concurrenten dienen zich online aan, Aziatische producenten manifesteren zich steeds sterker op de markt en nieuwe technieken veranderen de fietservaring en de verwachtingen van de klant. Om zijn marktpositie te verstevigen nam Accell zijn interne organisatie op de schop. Door de supply chain van de verschillende werkmaatschappijen beter te coördineren, zijn grote voordelen te behalen. Veel merken gebruiken immers dezelfde onderdelen zoals remsystemen, naven en brackets. Met de centrale inkoop hiervan bij een beperkt aantal toeleveranciers kunnen scherpere prijzen en betere leveringsvoorwaarden worden bedongen. Centralisatie van de inkoop heeft veel gevolgen. Interne procedures en protocollen moesten bij Accell opnieuw worden ontwikkeld. Het belangrijkste gevolg is dat inkopers en andere betrokkenen hun werk beter op dat van elkaar moeten afstemmen. Keepers: ‘Bij de start van het veranderproject vroeg ik me af hoe we de betrokken managers en teamleden de veranderingen duidelijk konden maken. Je kunt het op papier zetten, maar als je het van papier leest, weet je nog niet echt hoe jouw werk gaat veranderen. Dat niet alleen, je weet niet hoe het werk van collega’s aan de andere kant van de wereld waar je mee moet samenwerken verandert. Ik zocht een middel om het de mensen op een uitdagende manier zelf te laten ervaren.’ Het werd een business game. Samen met de gespecialiseerde spelsimulatieontwikkelaar InContext werden de belangrijkste dilemma’s van de verandering in kaart gebracht. Hoe ver kun je het onderdelenassortiment terugdringen zonder het keuzeaanbod voor de klanten geweld aan te doen? Hoe bereik je snelle levertijden bij laag blijvende inkoopkosten? Met dit soort parameters werd door InContext een business game ontworpen. Het afgelopen jaar speelden bijna 100 managers en teamleden, met als eerste groep de raad van bestuur en hoofddirectie, de game. Het doorlopen van de spelsimulatie gebeurt als volgt. Een groep medewerkers komt een dag bij elkaar om het spel te spelen. De deelnemers worden verdeeld over de verschillende rollen van Paceline, zoals de simulatie is genoemd – een paceline is een wielerterm voor een groep fietsers die elkaar door nauw samen te werken uit de wind houdt, en zo meer snelheid bereikt. De rollen die de deelnemers in het spel kunnen krijgen zijn bijvoorbeeld inkoper, planner of CEO. Keepers: ‘In de eerste ronde zie je dat de deelnemers hun werk gaan doen zoals ze het gewend waren.’ Dat levert een matig resultaat op, want de voordelen van samenwerking blijven onbenut. De deelnemers zijn geprikkeld om het beter te doen. Bovendien is de groep verdeeld in twee teams die met elkaar de strijd aangaan. Hoe kunnen we beter scoren? Door inkoop en planning beter af te stemmen. Door beter met het hoofdkantoor samen te werken. Door de deadlines waarop de contracten met de leveranciers gebaseerd zijn te halen. In elke volgende ronde van het spel (waarbij de deelnemers van rollen wisselen) leren ze hoe ze beter met elkaars belangen rekening kunnen houden. In de evaluatiepauzes tussen de rondes in bespreekt het team hoe het resultaat verder omhoog kan. Als je eigenmachtig handelt, gaat dat ten koste van de groepsscore. Keepers: ‘De groepen ondervinden zelf wat het beste werkt. En wat het beste werkt is een paceline vormen, dat wil zeggen goed communiceren en elkaar uit de wind houden.’ Na de dag waarop het spel is gespeeld, wordt de volgende ochtend aan een nabespreking besteed. De game maakt veel los, heeft Keepers gemerkt. Aanvankelijk raken de deelnemers soms gefrustreerd omdat hun resultaten tegenvallen. Ze vinden het spel ingewikkeld. ‘Dat klopt, het spel is ook ingewikkeld’, zegt Keepers, ‘want het sluit bij de praktijk aan. En om een miljoen fietsen per jaar te produceren en de productie onderling af te stemmen, is niet eenvoudig.’ Een veel gehoorde reactie is dat deelnemers ervan schrikken als ze merken hoeveel gevolgen het voor collega’s heeft als ze eigenmachtig handelen. Keepers: ‘Dat waren ze zich niet bewust.’ Inkoop en supply chain management zijn in een maakbedrijf als Accell, met een breed assortiment van hoogkwalitatieve producten, van cruciaal belang. Een effect van de spelsimulatie is dat het urgentiegevoel wordt vergroot van het verschil dat je daarbij met je gedrag kan maken. Het spel creëert een gemeenschappelijke taal en zorgt dat betrokkenen die in de nieuwe situatie met elkaar samenwerken, elkaar op een leuke manier beter leren kennen. Het spel blijkt ook organisatorische gevolgen te hebben. Binnen het bedrijf worden nu steeds meer kanalen worden gebruikt voor gegevensuitwisseling en coördinatie. Keepers: ‘In termen van verandermanagement heeft de game de organisatie veel gebracht.’ Samen met de producent wordt de game regelmatig door Accell geëvalueerd. Er is inmiddels een nieuwe versie ontwikkeld waaraan de sales-functie is toegevoegd. Keepers: ‘Wat betekent het bijvoorbeeld dat je aan het begin of eind van het verkoopseizoen zit? Dat heeft gevolgen voor de vraag en prijzen, en daarmee voor de supply chain.’ De sales-module kan in het spel aan- en uitgezet worden, zodat hij bij groepen waar hij minder relevant is, kan worden weggelaten. In een volgende versie zal e-commerce een grotere rol spelen, denkt Keepers. ‘Op dat gebied manifesteert Accell zich steeds sterker.’ En wie weet wordt daarna de marketingfunctie toegevoegd. Keepers: ‘Het is belangrijk je game relevant en actueel te houden.’ Frank Keepers: ‘Ik kan me moeilijk voorstellen dat er grote bedrijven zijn waarvoor business games níet interessant zijn. Grote bedrijven zijn gecompliceerde organisaties, hebben veel divisies en werkmaatschappijen, en worden vaak geconfronteerd met grote veranderingen of snelle groei. Ze moeten hun mensen daarin mee zien te nemen. Spelsimulaties zijn bij uitstek een middel om dat te ondersteunen.’