Nieuw Leiderschap

Fred Schrander: ‘De cliënten en medewerkers bepalen mijn agenda’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw leiderschap inhoudt. Bij de Twentse zorgorganisatie TriviumMeulenbeltZorg is het bestuur een co-creatie van medewerkers, cliënten, familie én vrijwilligers. Bestuursvoorzitter Fred Schrander: ‘Doordat we elkaars werk kennen, kunnen we samen naar oplossingen voor problemen zoeken.’

Ruim 10 jaar geleden werd de marktwerking in de zorg ingevoerd. Bij veel zorgorganisaties, ook bij TriviumMeulenbeltZorg (TMZ), een ouderen- en thuiszorginstelling met 1900 medewerkers en 1500 vrijwilligers verspreid over 19 locaties in Twente, gebeurde toen iets merkwaardigs. ‘We gingen het bedrijfsleven na-apen’, zegt Fred Schrander, voorzitter van de raad van bestuur van TMZ. ‘We dachten: we moeten zorg gaan verkopen aan professionele verzekeraars, dus we moeten zelf professionaliseren.’ Schrander ging een MBA doen. Hij kreeg les over Porter en productdifferentiatie. Het werd geen succes. Schrander: ‘In de ouderenzorg wil je je mensen niet verleiden met een ingewikkeld productaanbod. Je wil gewoon goede zorg bieden. Daarvoor moet je in de eerste plaats dicht bij de cliënten staan.’ Op zoek naar een manier om dat voor elkaar te krijgen kwam hij in contact met Nijenrodehoogleraar Gert van Dijk, die veel publiceerde over coöperaties. De twee vonden elkaar: Schrander leerde het coöperatiemodel van Van Dijk beter kennen, de laatste onderzocht via TMZ de vraag of zijn model ook op de gezondheidszorg kon worden toegepast. De afgelopen jaren is bij TMZ een besturingsmodel ontwikkeld dat ‘Coöperatief bedrijfsmodel nieuwe stijl’ of ‘Samen voor persoonlijke zorg’ wordt genoemd. Strategie en beleid van de organisatie zijn een co-creatie van medewerkers, cliënten, familie en vrijwilligers. En zónder beleidsafdelingen. Hoe werkt dat model? ‘De verpleegkundigen en andere medewerkers, de cliënten met hun familie en andere vrijwilligers zijn allemaal nauw bij het bestuur van de organisatie betrokken. En ik ben bij hun werk betrokken. We hebben er een convenant over afgesloten en ik heb er ten overstaan van het volledige personeel een eed over afgelegd, net zoals medici bij hun diplomering een eed moeten afleggen.’ Wat stond er in de eed? ‘Onder meer dat ik elke maand een volledige dienst in de zorg meedraai. Ik heb een leerlingverplegersjas, ik douche mensen en geef ze eten. Inmiddels – ik doe het al vier jaar – noemen de collega’s mij bekwaam maar niet bevoegd. Want ik heb natuurlijk geen verpleegkundigendiploma. Maar het geeft mij enorm veel inzicht in hoe het er in het bedrijf aan toegaat. Ik heb de taal van het personeel beter leren begrijpen en snap waar ze tegenaan lopen.’ Hoe zijn de medewerkers en cliënten bij het bestuur betrokken? ‘Elke maand zit ik om tafel met tien verpleegkundigen en verzorgenden afkomstig van onze verschillende locaties. We noemen dat de Verpleegkundigenadviesraad, of VAR. Alle zorginhoudelijke vraagstukken bespreek ik open met deze groep. Dat ging overigens niet vanzelf, het is het resultaat van een ontwikkeling die ongeveer vier jaar duurde. Ik besprak mijn dilemma’s en de leden van de VAR leerden gaandeweg mijn wereld kennen. En ik verdiepte me in hun wereld. Inmiddels zijn we zo ver dat zij mijn agenda bepalen. Ook met andere medewerkers, cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers hebben we dit soort groepen gecreëerd.’ Over welke onderwerpen wordt er dan gesproken? ‘Neem bijvoorbeeld de recente ontwikkeling dat er steeds meer cliënten extreem onbegrepen gedrag vertonen. Dat zijn vaak mensen die vroeger in de GGZ zouden zijn opgenomen, maar waarvoor door de bezuinigingen geen plaats meer is. Die komen bij ons, en dat brengt specifieke problemen met zich mee. Voor mij is het van belang die problemen goed te begrijpen. Aan de andere kant moeten de leden van de VAR weten wat bijvoorbeeld de wettelijke beleidsmogelijkheden en -beperkingen zijn. Doordat we elkaars werk kennen, kunnen we samen naar oplossingen zoeken, zoals het bijscholen van medewerkers zodat ze beter met deze mensen om kunnen gaan.’ Hebben de groepen formele managementverantwoordelijkheden? ‘Nee, ik maak iedereen duidelijk dat ik eindverantwoordelijk blijf. Als het misgaat, zo zeg ik tegen iedereen, gaat míjn kop eraf. Dat is nu eenmaal mijn rol. Ze weten dat ik allerlei regels en richtlijnen moet bewaken, die voor hun werk soms belemmerend zijn. Maar in die vier jaar hebben ze die overwegingen leren kennen. Ik hoef het nauwelijks meer uit te leggen.’ Is het geen tijdrovend en duur model? ‘Het is zeker tijdrovend. Ik steek veel tijd in overleg met de verschillende groepen. Ook de groepsleden kost het veel tijd om met elkaar en met mij te overleggen. Maar het komt de kwaliteit van de zorg die we bieden ten goede. Daarnaast hebben we doordat we zo veel overleggen geen beleidsafdelingen nodig. Onze overhead komt op 6 tot 7 procent per jaar, terwijl 12 procent voor dit soort organisaties normaal is. Dus het systeem betaalt zich terug.’ De belangen van medewerkers, cliënten en management liggen niet altijd in elkaars verlengde. Hoe gaan jullie met tegengestelde belangen om? ‘Het gaat er vooral om dat je elkaars positie goed begrijpt. Daartoe moet je dicht bij elkaar staan. De verschillende groepen hebben soms onderling contact om hun belangen op elkaar af te stemmen. Als ze dan bij mij komen, ligt er een vaak een afgerond voorstel op tafel. Verder komen we zo’n vier keer per jaar met alle groepen bij elkaar.’ Wat vindt de raad van toezicht ervan? ‘In de selectiecommissie voor de leden van de raad van toezicht zaten cliënten, hun familieleden en medewerkers. De raad van toezicht staat volledig open voor overleg met de groepen. Waar ze vooral toezicht op houden is op het proces: of ik goed luister naar de stem van de verschillende betrokkenen.’ Wat ging níet goed bij de invoering van het model? ‘Aanvankelijk schoten we soms door. Uit enthousiasme en betrokkenheid gingen mensen soms over hun grenzen. Zorgmedewerkers hebben vaak een grote intrinsieke motivatie, dus als je ze de gelegenheid geeft hun eigen werk beter in te richten, gaan ze er flink tegenaan. De organisatie dreigde overspannen te raken. We hebben geleerd te doseren. Kies bijvoorbeeld dit jaar een of twee vaardigheden uit om jezelf in te trainen, doe de andere later.’ Vormt dit model de toekomst van leiderschap? ‘Dat zou ik niet kunnen zeggen. Ik denk wel dat steeds meer mensen op deze manier willen werken. Het is geen eenvoudig model, want je moet geduld hebben om naar elkaar toe te groeien. Bovendien heb je continuïteit nodig. Als er een groot verloop is, of als de bestuursvoorzitter snel weer vertrekt, lukt het niet om genoeg vertrouwen op te bouwen om samen beleid te maken. Maar we behalen er goede resultaten mee. We zijn financieel gezond, de klanttevredenheid krijgt een 8,1 en de medewerkertevredenheid een 8,0. We zijn op de goede weg.’