Geen producten in de winkelwagen.
Komend najaar barst het circus weer los. De zorgverzekeraars maken bekend of, en met welk bedrag, ze hun premies volgend jaar laten stijgen. De landelijke discussie over de stijgende zorgkosten laait weer op. Eén kleinere zorgverzekeraar schittert onveranderlijk tijdens dit spektakel: DSW uit Schiedam. Directeur Chris Oomen van DSW komt altijd als eerste naar buiten met het bekendmaken van de premie, en die valt vaak lager uit dan gedacht. De andere verzekeraars knarsentanden in stilte, want na de bekendmaking van DSW kunnen ze moeilijk met grote premieverhogingen komen.
Oomen is een man met een missie. De zorg moet betaalbaar blijven, vindt hij, en voor iedereen toegankelijk. Vandaar het streven bij DSW, waar 650 mensen werken en dat een marktaandeel van ongeveer 3,5 procent heeft, naar een zo laag mogelijke premie. Collectieve contracten wijst Oomen af omdat ze tot verschillen in de premiebedragen leiden. DSW beijvert zich om het financiële gat tussen chronisch zieken en gezonde mensen te verkleinen. Binnen de sector neemt Oomen geen blad voor de mond en hij bekritiseert collegabedrijven die volgens hem te veel voor commercieel gewin de randen van de wet- en regelgeving opzoeken. Het heeft hem onder vakgenoten niet altijd even populair gemaakt.
Oomens levensverhaal is bijzonder. Naast zijn werk bij DSW, waar hij bijna 40 jaar in dienst is, is hij succesvol als ondernemer. Hij was onder meer oprichter van derivatenhandelsbedrijf Optiver. In 2017 schatte Quote zijn vermogen op 630 miljoen euro. Toch rijdt de multimiljonair ’s ochtends trouw (weliswaar in een Maserati) naar het kantoor van DSW in Schiedam. Zijn jaarsalaris gaat naar een goed doel.
Bent u bekend met de term nieuw leiderschap?
‘Ik ben ruim 30 jaar directeur. Ik betwijfel of er op het gebied van leiderschap veel veranderd is vergeleken met vroeger.’
Welke autonomie hebben uw werknemers?
‘Naast mijn werk bij DSW ben ik als ondernemer actief en ook binnen DSW is er veel ondernemerschap. Wat ik als ondernemer heb geleerd is dat je alles laat doen door de mensen die dat het beste kunnen. Dan krijg je het optimale resultaat. Die mensen moet je dus de ruimte geven.’
Kunt u een voorbeeld geven?
‘Een van de sterke kanten van DSW is onze ICT. Van de 650 werknemers bij DSW zijn er nu zeker 200 betrokken bij de ICT. Dat zijn meestal professionals met enorm veel kennis. Soms zijn ze cum laude gepromoveerd. Die moet je echt niet willen voorschrijven wat ze moeten doen. Je moet vooral een werkomgeving creëren waarin ze graag willen doen waar ze goed in zijn.’
Hoe doet u dat?
‘Een organisatie richt zich naar wat een organisatie wil uitdrukken. Wat we doen, doen we in het belang van de gezondheidszorg. Dat is aan iedereen die hier werkt bekend. Mensen kiezen ervoor om daar een bijdrage aan te leveren. We zijn voortdurend bezig met projecten om de zorg te verbeteren, door bijvoorbeeld samen te werken met zorginstellingen. Daarnaast doen we maatschappelijke projecten, bijvoorbeeld het project ‘Hebbes’ waarmee budgethouders met een persoonsgebonden budget worden ondersteund. Sommige werknemers vinden dat soort projecten zo leuk dat ze juist daarom bij DSW werken.’
Welke rol speelt het leiderschap daarbij?
‘De top en de managementlaag eronder zijn dienstbaar aan de laag die daaronder zit: de professionals die het werk doen. Een belangrijk aspect van de cultuur is dat er veiligheid in de organisatie is. Werknemers die niet meer goed meekunnen, moet je helpen en niet via een reorganisatie proberen kwijt te raken. Ik ben hier meer dan 30 jaar directeur en er is nog nooit een reorganisatie geweest. Reorganisaties creëren een angstcultuur en maken dat mensen hun werk gaan beschermen, en minder geneigd zijn tot samenwerking. Meestal zijn reorganisaties een brevet van onvermogen van de leiding. Als je ondernemend bent, ben je voortdurend bezig om op je omgeving in te spelen. Dan kun je niet door de omstandigheden worden verrast. Terwijl de ondernemende cultuur met een reorganisatie juist de nek wordt omgedraaid.’
U staat binnen uw sector bekend als een dwarsligger. Hoe staat u tegenover dwarsliggers in uw eigen organisatie?
‘Ik ben volledig open over ons werk. Onze premieberekeningen zijn openbaar. Die openheid geldt ook intern. Er zijn geen geheimen in de organisatie. Iedereen mag me er op aanspreken als hij of zij het ergens mee oneens is, graag zelfs. Ik laat me goed informeren en luister naar de ideeën die leven binnen de organisatie, maar uiteindelijk neem ik zelf de beslissing. Met het consensusmodel krijg je meestal een slap aftreksel.’
U lijkt een gedreven persoon. Wat zijn uw drijfveren?
‘Ik vind het een groot goed dat iedereen een gelijke toegang tot de zorg heeft. Ik kan me gruwelijk ergeren als iemand dat met voeten treedt. Als ondernemer ben je er altijd op gericht om dingen beter of anders te doen dan de rest. Ik stop mijn energie daarom het liefst in initiatieven om de verzekerden beter van dienst te zijn.’
U heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel.
‘Ik vind dat organisaties hun sociale verantwoordelijkheid moeten nemen. Voor mij hoeft de topmanager van een organisatie ook geen bonus te krijgen. Je wordt niet intelligenter van een bonus en als je er beter van gaat presteren, ben je per definitie de verkeerde die is aangesteld. Dan doe je het voor het geld. Ik heb zelf nooit een bonus geaccepteerd.’
Volgens de psychologie kunnen mensen stress krijgen als ze onrechtvaardigheid ervaren. Herkent u dat?
‘Dat herken ik wel, ja. Ik kan niet goed tegen onrechtvaardigheid. Nu nog herinner ik me hoe boos ik op de lagere school was omdat ik geen 10 op mijn rapport kreeg voor rekenen. Ik kon goed rekenen en had voor alle proefwerken een 10 gehaald. Maar de juffrouw zei: Een 10 is alleen voor God, een 9,5 voor de leraren en een 9 voor leerlingen. Die 10 voor God kon ik natuurlijk niet aanvechten, maar die 9,5 voor leraren voelde als een grote onrechtvaardigheid. Ik antwoordde dat ik in ieder geval beter in rekenen was dan zij!’
Heeft het feit dat u al jaren financieel onafhankelijk bent u sterker gemaakt in uw rol als leider?
‘Of het je sterker maakt weet ik niet, maar het maakt je in ieder geval vrijer en onafhankelijker. Iedereen weet dat ik hier niet voor het geld zit. Een voordeel voor DSW is dat het bedrijf, mede door de ervaringen die ik bij andere bedrijven heb opgedaan, een ondernemend karakter heeft gekregen. We zijn bijvoorbeeld eigen apotheken gestart, we hebben een ziekenhuis in een coöperatie willen overnemen, een behandelcentrum gebouwd en een groot verzorgingshuis in de regio gered en ondergebracht bij een verpleeghuis. Andere voorbeelden zijn de aparte huisartsenfinanciering die we samen met huisartsen hebben ontwikkeld en het leveren van ICT-diensten aan andere organisaties. Zo kan ik nog veel meer opnoemen. Dat ondernemerschap creëert een cultuur waarin mensen graag werken.’
Wat zijn uw plannen? Heeft u al een afscheid in gedachten?
‘Ik heb nog geen plannen op dat gebied. Maar het zal er ongetwijfeld een keer van komen. Ik blijf overigens altijd werken. Ik heb deelnemingen in zo veel bedrijven, daar zal ik altijd betrokken bij blijven.’
