Nieuw Leiderschap

Bas van der Veldt: ‘Tevredenheid medewerker gaat vóór het financiële resultaat’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw leiderschap inhoudt. Met zijn speelse en uitdagende bedrijfscultuur waarin de medewerkers veel vrijheid krijgen, boekt AFAS Software uitstekende resultaten. Volgens CEO Bas van der Veldt wordt de medewerkerstevredenheid vóór de financiële opbrengsten gesteld. ‘Strak leiderschap en goed naar je mensen luisteren kunnen uitstekend samengaan.’

Plaats van handeling is de directiekamer van Bas van der Veldt, CEO van AFAS Software. Aan tafel zit een van de medewerkers van het bedrijf tegenover Van der Veldt zelf. De verborgen camera is op het gezicht van de medewerker gericht. Zou je, vraagt Van der Veldt hem, binnenkort bij het bedrijfsuitje misschien in het mascottepak van Herry of Berry, de mascottes van voetbalclub AZ, willen lopen? AFAS is hoofdsponsor van de club. Het uitstapje vindt plaats in Kroatië, en ‘het kan daar wel warm worden’, zegt Van der Veldt. ‘Misschien 35 graden.’ De medewerker aarzelt. ‘Maar moet ik het masker dan de hele dag ophouden?’, vraagt hij. Van der Veldt: ‘Je mag het ’s avonds wel even afzetten.’ Later wordt de video voor alle medewerkers afgespeeld. ‘Doet ‘ie het of niet?’, heet de film. Het doel van de ludieke actie is de medewerkers duidelijk maken dat je altijd kritisch moet blijven, en je niet laten overdonderen door onredelijke eisen van managers of klanten. Of zelfs van de CEO. De film is kenmerkend voor het leiderschap bij AFAS, waar de medewerkertevredenheid voorop staat, maar waarvan ook elkaar op een prikkelende en humorvolle manier uitdagen onderdeel is. Een van de opdrachten die nieuwe medewerkers bijvoorbeeld meekrijgen is dat ze in hun eerste jaar tenminste één keer een directielid moeten tegenspreken. De bijzondere cultuur lijkt vruchtbaar. AFAS met zijn 450 medewerkers die in het hoofdkantoor in Leusden onder meer beschikken over tafeltennis-, pool- en tafelvoetbaltafels, beleeft een succesjaar met een omzet die de eerste zes maanden met 16 procent groeide. ‘Vóór de vakantie had de salesafdeling zijn jaartarget al binnen’, vertelt Van der Veldt. ‘Niet normaal meer zo goed.’ De marge ligt boven de 40 procent. Sinds Van der Veldt het roer bij het op het automatiseren van bedrijfsprocessen gerichte familiebedrijf tien jaar geleden, op 31-jarige leeftijd, van zijn vader overnam, verzevenvoudigde de omzet. Afgelopen voorjaar kreeg AFAS de Koning Willem I-prijs, de belangrijkste Nederlandse ondernemersprijs, uitgereikt. De jury prees het bedrijf om zijn combinatie van goed ondernemerschap en maatschappelijke betrokkenheid, zoals het werk van de AFAS Foundation dat onder meer projecten binnen de gezondheidzorg en het onderwijs ondersteunt. Als het gaat om ‘nieuw leiderschap’ loopt de softwaresector voorop. Al jarenlang hebben jullie te maken met een werknemersbestand van autonome, goed opgeleide professionals die je graag wilt vasthouden. Wat is daarvan in de organisatie terug te zien? ‘De termen oud of nieuw leiderschap zeggen mij niet zo veel. De manier waarop we hier werken noemen we zelf de AFAS-soep. We kijken om ons heen en gebruiken wat we nuttig vinden. We nemen bijvoorbeeld ingrediënten van Ricardo Semler over, zoals veel ruimte aan onze medewerkers geven. Maar Semler bekommert zich helemaal niet om het welzijn van zijn medewerkers in privétijd, dus dat nemen we níet over. We zijn sterk gefocust op de mensen die hier werken. Tegelijk werken we met elementen van het Angelsaksische management, zoals harde targets. Iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht. We laten ons door anderen inspireren maar bepalen zelf wat er wel en niet in onze soep komt.’ Opvallend in jullie communicatie is dat AFAS het steeds heeft over de tevredenheid van de medewerkers en de klanten. Waar andere bedrijven zeggen dat ze de klant voorop stellen, hebben jullie het altijd over beide groepen. De medewerkers worden zelfs vóór de klanten genoemd. ‘Het doel dat wij hebben geformuleerd is een grote medewerkerstevredenheid, meteen gevolgd door een grote klanttevredenheid. Wij geloven dat je met mensen die met plezier naar hun werk gaan de duurzaamheid van je bedrijf verankert. We stellen hoge eisen aan de kwaliteit van de mensen die we binnenhalen, wat onze producten en diensten ten goede komt. Als je die mensen wilt binden, moet je je afvragen hoe ze hun werk graag doen. Mensen houden niet van repeterend werk, dus dat moet je zo veel mogelijk automatiseren. Je moet ze werk geven waar ze voldoening uit halen. En je moet ze veel verantwoordelijkheid geven.’ Hoe doen jullie dat? ‘Iedereen kan bijvoorbeeld zijn eigen vakantiedagen inplannen. Declaraties dien je met een app in en worden tot 100 euro automatisch goedgekeurd. We hebben de interne regels grotendeels overboord gegooid. Eigenlijk geldt nog maar één regel, namelijk dat je je werk met goed verstand in het belang van AFAS doet. Als je daarbij een fout zou maken die ons 50.000 euro kost, maar je hebt het met goede bedoelingen gedaan, hebben we daar geen enkel probleem mee. Steel je daarentegen één balisto uit de automaat dan moet je vertrekken. Dan handel je niet in het belang van AFAS.’ Jullie omzet groeit sneller dan het medewerkersbestand. Zou AFAS niet sneller kunnen groeien door bijvoorbeeld meer salesmensen aan te nemen? ‘We zouden veel sneller kunnen groeien dan we nu doen. Maar daarbij moet je je afvragen welk bedrijf je wilt zijn. We hechten sterk aan onze cultuur en willen die niet kwijtraken door snel te groeien. Deze maand worden er 8 nieuwe collega’s verwelkomd, wat voor ons erg veel is. Ik stel ze tijdens een bijeenkomst met alle medewerkers aan iedereen voor. Tussen de collega’s bestaan veel persoonlijke banden. Toen een van de medewerkers onlangs erg ziek was, kon je haar ziekenhuiskamer opnieuw behangen met alle kaartjes die ze van haar collega’s kreeg.’ Hoe gaan jullie met werving en selectie om? ‘Onze drempels op dat gebied zijn hoog. Als iemand met pensioen gaat, kijken we eerst of zijn of haar werk misschien te automatiseren valt. Hoe minder mensen we aannemen, hoe beter. Daarmee blijft het bedrijf een overzichtelijke omvang houden. Kandidaten doorlopen een uitgebreide procedure, waarin ze onder meer een dagdeel in de organisatie meelopen en een pitch doen voor collega’s van uiteenlopende afdelingen. Pas als iedereen het over de kandidaten eens is, worden ze aangesteld. Gemiddeld nemen we 8 procent van de kandidaten waar we gesprekken mee voeren aan.’ Wordt er geen misbruik gemaakt van de vrijheid die de medewerkers bij AFAS krijgen? ‘Er heerst niet alleen vrijheid maar we stellen bovendien harde eisen. Ik heb een hekel aan soft leiderschap. Je moet een heldere koers uitzetten en mensen de verantwoordelijkheid geven om eraan bij te dragen. Dat gebeurt in alle openheid, iedereen kan van elke collega zien wat zijn of haar jaartarget is en welk deel gehaald is. We maken zo veel mogelijk onderdelen van onze processen meetbaar, zodat we er goed op kunnen sturen. Daarbij hebben we de neiging bij AFAS om altijd alles beter te willen doen, tot en met hoe we de boekhouding doen en hoe we koffie zetten voor onze gasten aan toe. Die gedrevenheid willen we in onze mensen terugzien.’ Gaat het harde aansturen niet ten koste van de medewerkerstevredenheid? ‘Het een sluit het andere niet uit. Ik geloof in leiderschap waarbij je tegelijk je mensen kansen, mogelijkheden en vrijheid geeft, maar ook duidelijke grenzen stelt. Aan de millennials die nu de werkvloer opkomen merk je juist dat ze behoefte hebben aan stevig leiderschap. De voorwaarde is dat je als manager zelf veel in de organisatie aanwezig bent en contact met de mensen hebt. De informatie over het besluit dat moet worden genomen, haal je van de werkvloer. Maar uiteindelijk ben jij degene die de keuze maakt en de verantwoordelijkheid voor het besluit neemt. En het als het moet op autoritaire manier doorvoert. Strak leiderschap en goed naar je mensen luisteren kunnen wel degelijk samengaan, daar ben ik van overtuigd.’ Wat zou je managers die hun medewerkers meer ruimte willen geven, willen adviseren? Waarmee kunnen ze beginnen? ‘Laat als eerste stap je mensen zelf hun targets bepalen. Je zult zien dat ze vaak hogere targets vaststellen dan jij zelf in gedachten had, en ook nog extra hard gaan werken om ze te halen, omdat het hun eigen targets zijn. Ten tweede, pimp je kantine. Maak van je kantine in plaats van de troosteloze ruimte die het nu vaak is een plek waar de medewerkers graag willen zijn. Met goed eten, met een pooltafel of een dartboard enzovoort. Zodat ze eerder op het werk komen en langer blijven om nog even met hun collega’s rond te hangen. Stop met je altijd maar op de resultaten te focussen, en richt je in plaats daarvan op de belangen van de medewerkers en klanten. Dat moet geen trucje zijn, je moet die aandacht voor medewerkers en klanten oprecht voelen. De belofte daarbij is als je dat goed doet, uiteindelijk een niet te stoppen hoeveelheid euro’s achter je aan gaat rollen.’