Geen producten in je winkelwagen.
Organisaties doen er goed aan te screenen op narcistische persoonlijkheidstypen in de wervings- en promotieprocessen waarmee ze hun leidersrollen invullen. We wisten natuurlijk allemaal al dat je liever geen narcist aan het roer van je organisatie moet willen. Nieuw onderzoek van professor Jennifer Chatman van UC Berkeley toont aan hoe desastreus de gevolgen voor je organisatie zijn – nog lang nadat de narcist is vertrokken.
Ver nadat de van zelfliefde overlopende leider zijn of haar hielen heeft gelicht, is er namelijk nog sprake van dramatisch lagere niveaus van samenwerking en integriteit op alle niveaus. Dat is te lezen in Chatmans nieuwe paper ‘When ‘Me’ Trumps ‘We’: Narcissistic Leaders and the Cultures they Create’ Het is niet de eerste keer dat de onderzoeker haar tanden zet in de narcistische leider. In eerder onderzoek naar giftige leiders ontdekten Chatman en haar collega’s dat narcistische CEO’s een donkere kant hebben die zich langzaam openbaart.
Uitbuiters en ego’s
Hun uitbuitende, egocentrische gedrag onderscheidt hen van de charismatische, ‘transformationele’ leiders met wie ze vaak worden verward. Ze krijgen ook meer betaald dan hun niet-narcistische leeftijdsgenoten. Ook is er een grotere kloof tussen hun salaris en dat van andere topmanagers in het bedrijf. Dat komt doordat ze goed zijn in het claimen van de eer voor andermans prestaties. Narcistische leiders betrekken hun bedrijven ook bij meer rechtszaken, bleek uit het eerdere onderzoek.
Narcistische leiders misbruiken hun ondergeschikten, denken dat ze superieur zijn, luisteren niet naar experts, creëren conflicten en geloven dat regels niet op hen van toepassing zijn. Ze kunnen in woede uitbarsten bij elk teken van onenigheid of ontrouw. Er is altijd een ‘ik’ in hun opvatting van het team. Nee, die wil je niet op de vrijmibo tegenkomen.
De cultuur van een organisatie geleid door een narcist is minder collaboratief en ethisch
Terug naar de laatste paper. De Berkeley-onderzoekers voerden vijf experimenten uit met 1.862 proefpersonen, naast een veldstudie onder CEO’s van grote bedrijven, om de impact van het giftige gedrag van narcisten te achterhalen. De resultaten tonen niet alleen aan dat leiders met een hoge score op de narcismeschaal minder collaboratief en ethisch zijn. Ook de culturen van de organisaties die ze leiden zijn minder collaboratief en ethisch.
Bedreiging voortbestaan
‘Narcistische leiders hebben invloed op de kernelementen van organisaties en hun impact op de samenleving’, stelt Chatman. ‘Bedrijven organiseren zich omdat ze samen iets kunnen doen dat niemand alleen kan bereiken. Wanneer narcistische leiders de samenwerking ondermijnen, verminderen ze per definitie de effectiviteit van een organisatie. Zonder integriteit riskeert een organisatie haar voortbestaan.’
Als werknemers hun leiders zich zien gedragen als klootzakken, worden zij ook klootzakken, is haar onomwonden conclusie. Maar het is nog niet eens eenvoudig om de baas na te bootsen. ‘Narcisten creëren geen narcisten. Het gaat erom dat de leider een cultuur creëert die mensen ertoe aanzet om minder ethisch en minder samen te werken dan ze anders zouden doen, of ze nu narcisten zijn of niet.’
Dat komt doordat een belangrijke motor van het gedrag van medewerkers de cultuur van hun organisatie is, niet alleen hun leider. De organisatiecultuur gaat langer mee dan elke leider, constateert de onderzoeker. ‘Zelfs nadat een leider weg is, leeft de gecultiveerde cultuur voort.’
Liever geen beleid
Narcisten beïnvloeden de cultuur door het beïnvloeden van beleid en de dagelijkse praktijk. Sterker, vaak genoeg hebben ze niet zo veel op met beleid. Ze kiezen er vaak voor om geen sterk beleid in te voeren dat ethisch gedrag, belangenconflicten en gelijke beloning tussen mannen en vrouwen regelt, evenals praktijken die samenwerking bevorderen en mensen aanmoedigen anderen beleefd en respectvol te behandelen. Aan de andere kant worden werknemers die gedeelde normen overtreden vaak ook niet gestraft. In feite worden mensen beloond voor minder ethisch, minder samenwerkend gedrag, ziet Chatman.
Werknemers die gedeelde normen overtreden blijven vaak ongestraft
Dergelijke acties veroorzaken blijvende organisatorische schade. Als mensen niet kunnen samenwerken, is het realiseren van collectieve prestaties een behoorlijke kluif. Het vermogen van werknemers om te leren, te groeien en nieuwe expertise op te doen, neemt af. Als ze zien dat leiders de eer krijgen voor elk succes en anderen de schuld geven voor elke mislukking, zakt het moreel van de medewerkers en neemt hun zelfvertrouwen af.
Lagere financiële prestaties
Er zijn sterke aanwijzingen dat mensen die overmoedig en onethisch zijn, lagere financiële prestaties leveren en meer regelgevende onderzoeken ondergaan dan degenen die dat niet zijn, volgens de onderzoekers. Maar ze zijn er niet uit of narcistische leiders een sterke invloed hebben op de prestaties van het bedrijf op de lange termijn. Dat komt doordat veel externe en concurrerende variabelen de aandelenkoersen, inkomsten en winstgevendheid kunnen beïnvloeden.
Toch, zo betoogt Chatman, is de neiging van narcisten om verwikkeld te raken in rechtszaken en ethisch wangedrag, ongevoelig te zijn voor risico’s vanwege hun overmoed, en het creëren van een lage motivatie van werknemers een recept voor slechte organisatorische prestaties.
De mythologie blijft overeind: visionaire leiders zoals Elon Musk moeten een beetje narcistisch zijn
Niettemin blijft de mythologie overeind: moeten stoutmoedige, visionaire leiders zoals Elon Musk van Tesla of Steve Jobs van Apple niet een beetje narcistisch te zijn om het zelfvertrouwen te hebben om innovatieve en uiterst risicovolle ondernemingen te lanceren? Nee, beweren de onderzoekers stellig. ‘Je kunt vertrouwen hebben en innovatief zijn zonder anderen uit te buiten en overmoedig en ongevoelig voor risico’s te zijn’, stelt Chatman. Zo wordt Bill Gates als ‘een perfect tegenwicht’ gezien. Maar op de een of andere manier heeft het grote publiek, vooral in de VS, de opvatting ontwikkeld dat leiders luidruchtig en overmoedig moeten zijn.
Hoe narcistisch leiderschap te voorkomen
De oplossing om narcistische leiders te vermijden ligt voor de hand: neem ze niet aan of geef ze geen doorgroeimogelijkheden. Maar zoals al gemeld: de narcistische trekken komen niet zelden aan het licht op het moment dat de persoon in kwestie al bovenop de apenrots is geklommen. Organisaties zouden gerichte maatregelen moeten nemen om op deze persoonlijkheidstypen te screenen, is het dringende advies van de onderzoekers.
Een veel voorkomende benadering is het stellen van lastige vragen om negatief gedrag aan het licht te brengen uit een breed scala aan referenties, niet alleen die van een leider. Narcisten zijn echter vaak slim genoeg om een selectieve lijst met referenties te verstrekken.
In sommige gevallen worden executive search-bedrijven ingeschakeld om verder te graven dan de referenties, op zoek naar moeilijker vindbare informatie. Het gebruik van 360-gradenevaluaties met een breed scala aan (oud-)medewerkers kan helpen om egocentrische leiders te ontmaskeren.
Moeilijk temmen
Als de narcist eenmaal zijn leidersrol te pakken heeft en zijn trekken van zelfliefde niet meer onder stoelen of banken steekt, is het aan de Raad van Commissarissen om hem of haar in toom te houden. Helaas gaan veel raden hier niet ver genoeg in, stellen de onderzoekers. Het is een deel van de reden waarom bedrijven achterblijven met CEO’s die hoog scoren op de narcismeschaal.
De RvC heeft zijn handen vol een narcist aan de top in toom te houden
Volgens Chatman valt de schade die narcistische leiders veroorzaken ook te beperken door een flink deel van hun beloning en beoordeling te baseren op de ontwikkeling van hun mensen. Boards kunnen de beloning van een leider ook afstemmen op de prestaties van zijn team, of manieren bedenken om samenwerking met collega’s te belonen. Alles om ervoor te zorgen dat leiders de credits delen en het samenwerken met anderen niet kunnen omzeilen.
De onderzoeksresultaten laten zien dat afscheid nemen van een narcistische leider een belangrijke, maar eerste stap is in het herstellen van de organisatie. ‘Besturen kunnen er niet van uitgaan dat door simpelweg een leider te verwijderen, ze het gedrag van mensen in de organisatie kunnen veranderen’, stelt Chatman. ‘De cultuur die leiders hebben gecreëerd, blijft ingebed in het beleid en de alledaagse praktijk die mensen beloont voor het geven van prioriteit aan oncollegiaal en onethisch gedrag. Het omturnen van deze cultuur zal expliciete inspanning en waarschijnlijk veel tijd vergen.’
