Geen producten in de winkelwagen.
Bedrijven en non-gouvernementele organisaties (ngo’s) zijn in bepaalde opzichten steeds meer op elkaar gaan lijken. De tijd dat ondernemingen zich exclusief konden wijden aan winstmaximalisatie liggen achter ons. Veel bedrijven gaan een partnerschap aan met een goed doel of stampen een eigen stichting uit de grond. Medewerkers krijgen ruimte om in de tijd van de baas vrijwilligerswerk uit te voeren. Sommige beursgenoteerde ondernemingen baseren bestuurdersbonussen niet louter op financiële doelstellingen, maar koppelen deze eveneens aan duurzame prestaties.
Omgaan met onzekere situaties
Anderzijds gedragen ngo’s zich vaker als een commerciële onderneming. De verhuur van vastgoed om inkomsten te generen of het betalen van fondsenwervers op commissiebasis zijn gewoon. Inmiddels is er een organisatievorm die tussen bedrijf en ngo inhangt: sociale ondernemingen waar winstmaken hand in hand moet gaan met het verbeteren van de wereld. Tony Chocolonely’s die geld probeert te verdienen door te streven naar het verkopen van slaafvrije chocolade. Wakawaka doneert voor iedere verkochte lamp op zonne-energie een exemplaar aan iemand zonder stroom.
Bedrijven gedragen zich socialer, ngo’s leren commerciëler denken. Onderzoekers van Insead stellen dat bedrijven – naast het goede gevoel – meer over kunnen houden aan hun samenwerking met ngo’s. Multinationals hebben doorlopend te maken met onzekere situaties. Een handelsoorlog tussen grootmachten China en de Verenigde Staten of de Brexit kan leiden tot lastigere export. Een conflict of natuurramp kan plotsklaps de toevoer van essentiële materialen bemoeilijken.
Strategische wendbaarheid
Bedrijven kunnen voor zulke situaties inspiratie opdoen bij ngo’s. Hulporganisaties hebben veel ervaring met snel veranderende omgevingen. Als voorbeeld noemen de onderzoekers de omgang van Unicef met de problemen in het door oorlog geteisterde Jemen. Unicef verspreidde in het Arabische land vaccins en andere hulpgoederen. Vaccins werden door Unicef per luchttransport naar hoofdstad Sanaa gebracht . Andere goederen gingen na inscheping in grote havensteden direct naar projectlocaties of magazijnen.
Bombardementen sloten toevoerroutes voor hulpgoederen en vaccins af. Unicef besloot snel een hub op te zetten in Djibouti, het Afrikaanse land dat slechts door een zeestraat is gescheiden van Jemen. Vanaf daar werden hulpgoederen met kleine boten naar strategisch gelegen Jemenitische havens gevaren. Deze casus dient volgens de onderzoekers als schoolvoorbeeld van ‘strategic agility‘. Unicef was snel in staat om specialisten uit diverse teams en landen bijeen te brengen. De hulporganisatie profiteerde bovendien van een heldere gezamenlijke missie (‘kinderen redden’) waaraan partijen zich committeren.
Dankzij het uitgebreide netwerk van expediteurs kon Unicef snel een nieuwe route voor noodhulp implementeren. Hierbij hielp het dat het een gedegen kennis had van de lokale situatie. Unicef wist het lossen van grote schepen onmogelijk was doordat bombardementen grote kranen hadden beschadigd. Kleine boten kunnen daarentegen naar kleinere (ongeschonden) havens en met de hand worden gelost.
Zulke inzichten zijn volgens Insead niet alleen waardevol voor collega-hulporganisaties, maar ook voor bedrijven die in snelveranderende omgevingen opereren.
