Geen producten in de winkelwagen.
Leiders moeten betere waarnemers worden, vindt Max Bazerman. 'Ze moeten de grotere vragen stellen.'
In de nachten na 9/11 werd hij elke keer wakker met het beeld van het vliegtuig dat met een bocht de tweede WTC-toren binnenvloog. En elke keer opnieuw kon Max H. Bazerman daarna niet meer in slaap komen. De professor aan Harvard Business School vroeg zich af – hij is tenslotte wetenschapper – of Amerika dit niet had moeten zien aankomen en belangrijker nog, dit niet had moeten voorkomen.
Cruciale informatie gemist
Hoe meer hij erover las en erover nadacht, hoe duidelijker het voor hem werd: te vaak missen leiders cruciale informatie in hun omgeving. Amerika werd gehaat, in de jaren 90 hadden terroristen het World Trade Center gebombardeerd, in Azië was er een poging geweest meerdere vliegtuigen te kapen op dezelfde dag en in Europa was een Air France-toestel gekaapt met als doel ermee tegen de Eiffeltoren te vliegen. Iemand in de Amerikaanse regering had dit moeten opmerken, meent Bazerman. Maar makkelijk beschikbare informatie werd over het hoofd gezien, waardoor niet de benodigde maatregelen werden genomen.
Goed kijken
Bazermans doorwaakte nachten leidden uiteindelijk tot zijn boek Zien wat anderen niet zien. Veel grote gebeurtenissen vinden hun oorzaak in leiders – en mensen in het algemeen – die zo gefocust zijn op hun eigen zaken, dat zij belangrijke gegevens buiten hun aandachtsgebied niet waarnemen, of ze wel waarnemen, maar er niet op reageren. Het instorten van de Amerikaanse huizenmarkt, de val van energiereus Enron, het Bernie Madoff-schandaal, kindermisbruik in de katholieke kerk, het had niet hoeven gebeuren als er was doorgevraagd, onderzocht en gehandeld. De beste leiders en managers zijn volgens Bazerman de mensen die goed kunnen kijken. ‘Ik zie waarnemen als een fundamentele leiderschapsuitdaging’, zegt hij daarover.
MT: Goede focus gaat vaak ten koste van waarnemen. Waarom is het zo moeilijk beide tegelijk te doen?
Bazerman: ‘Omdat het twee cognitieve bezigheden zijn die tegenover elkaar staan. Focussen betekent: je concentreren op die ene specifieke taak. Dan kun je geen aandacht schenken aan de zaken om je heen. Focus is ook belangrijk. Ik besteed nu aandacht aan dit gesprek met jou. Als ik nu de hele tijd om mij heen kijk, vraag jij je ook af: wat is er met die man aan de hand? Maar ik denk dat mensen, leiders en managers zo nu en dan ook om zich heen moeten kijken en de grotere vragen moeten stellen over wat de bedreigingen, uitdagingen en kansen zijn waarvoor de maatschappij of een organisatie staat.’
Zelf laat u ook steken vallen, schrijft u.
‘Ten tijde van 9/11 was ik 46 jaar. Er gebeurde op dat moment zóveel in mijn leven. Ik was mij er niet van bewust, maar hoe meer ik zag dat gebeurtenissen als 9/11 en de val van Enron voortkwamen uit leiders die verzuimden waar te nemen, hoe meer ik mij realiseerde dat ik zelf ook geen goede waarnemer was. In 2003 zag ik die video van het beroemde aandachtsexperiment waarbij je het aantal passes moet tellen van twee basketbalteams. Je bent zo druk met tellen, met focussen op die ballen, dat je niet ziet dat er plots een vrouw met een paraplu of een man in een gorillapak door het beeld loopt. Sommige mensen vonden het een goedkope truc, maar ik vond het verbijsterend.’
Dit is de video waar Bazerman het over heeft:
Moet je een goede waarnemer zijn om te zien dat je een slechte waarnemer bent?
‘Dat is inderdaad een aardige paradox. Maar ik had al vaker dit soort momenten gehad. Als ik uit een restaurant kwam met mijn vrouw, vertelde ze altijd over de gesprekken aan de tafels om ons heen. Het was duidelijk dat zij veel meer informatie oppikte dan ik. Los van de vraag of het netjes is om gesprekken in een restaurant af te luisteren, doet het wel de vraag rijzen of leiders geen informatie in de periferie missen. Informatie die belangrijk kan zijn.’
Waar schort het aan?
‘Je hebt mensen die eenvoudigweg niet waarnemen en mensen die wel waarnemen, maar verzuimen te reageren. De meeste mensen zitten daar een beetje tussenin. Ze merken wel iets op, maar zijn er niet zeker van wat ze zien. En achteraf vinden ze dat ze het hadden moeten uitzoeken, dat ze gehoor hadden moeten geven aan hun voorgevoel. We zijn geneigd ons te richten op problemen waarvan we weten hoe we die moeten oplossen, in plaats van aandacht te geven aan vage signalen, waarvoor we moeten zoeken naar een nieuwe oplossing, of een nieuwe benadering. Toch moet je juist bij onduidelijke zaken uitzoeken wat er aan de hand is.’
Waarom gebeurt dat, dat we wel iets zien, maar niet reageren?
‘Mensen zijn druk, ze houden ervan dingen af te ronden en ze houden van problemen die duidelijk gedefinieerd zijn. Maar we hebben meer onderzoekende leiders nodig. Mensen die iets uitzoeken als ze het niet begrijpen, omdat het iets belangrijks kan zijn.’
Leiderschap is vragen stellen?
‘Vragen stellen, en vooral bredere vragen stellen dan we meestal doen.’
Hoe word je een ‘eersteklas waarnemer’?
‘De term eersteklas waarnemer komt niet van mij, maar van leiderschapsexpert Warren Bennis. Hij heeft het weer geleend uit een kort verhaal van schrijver Saul Bellow. Ik zie ‘niet waarnemen’ meer als een gebrek dat we allemaal hebben. Een goede eersteklas waarnemer zet waarnemen ten eerste dus op de agenda. Ten tweede denkt hij af en toe na over de belangrijkste bedreigingen en uitdagingen die in zijn organisatie worden genegeerd. Hij vraagt zich bijvoorbeeld af of zijn beloningssysteem aanzet tot waarnemen of juist tot niet-waarnemen. Ik praat in mijn boek over de accountancy. In mijn ogen is die industrie gecorrumpeerd door accountants die hun cliënten tevreden willen stellen. Ze willen opnieuw worden ingehuurd, of willen werken bij hun cliënt. En ze controleren, maar vaak hebben ze tegelijkertijd adviserende diensten in de aanbieding. Er is daar een omgeving gecreëerd waarin accountants worden aangemoedigd dingen níet waar te nemen. Het is bijna een formule: hoe kunnen we onze accountants ervan weerhouden dat ze zien dat er iets mis is?’ Vanaf 2016 moet in Nederland gerouleerd worden van accountant. Dat is goed, maar dat maakt accountants nog steeds niet onafhankelijk. Ze willen nog altijd hun adviesdiensten verkopen, en ik voorspel dat zodra er gerouleerd moet worden, veel accountants bij hun cliënten gaan werken.’
Medewerkers zien vaak wel iets, maar durven vervolgens niets te zeggen tegen hun superieuren.
‘Ik werk ook als consultant. Eén van mijn cliënten, een Fortune 20-bedrijf, laat intern een video zien aan zijn medewerkers waarin vier senior vice-presidenten vertellen over een gebeurtenis eerder in hun carrière waarbij ze hun superieuren hebben gepasseerd, omdat zij iets deden wat niet kon. Met andere woorden: als er iets mis is, moet je niet de hiërarchie volgen, maar handelen. ‘En kijk’, bedoelen ze natuurlijk ook: ‘deze mensen zijn nu senior vice-president’. Ik vind het een krachtige boodschap en te bewonderen dat een bedrijf dit doet.’
Onderscheid je jezelf als leider door goed waar te nemen?
‘Het is een belangrijk instrument voor leiders. En ook voor andere professionals. Je wilt dat je arts een goede waarnemer is, en je advocaat. Voor topmanagers is het bijzonder relevant, omdat zij niet alleen zelf meer moeten waarnemen, maar ook hun organisatie zo moeten inrichten dat anderen beter kunnen waarnemen.’
Wat is je grootste winst als jij waarneemt en een ander niet?
‘Je ziet vaker unieke mogelijkheden en je bent beter in staat te voorkomen dat rampzalige dingen gebeuren. Met meer informatie neem je ook betere besluiten. En je bent een betere onderhandelaar. Goede waarnemers begrijpen veel beter wat de ander wil.’
Oefent u zelf om een betere waarnemer te zijn?
‘Sinds ik die vrouw met die paraplu heb gemist, staat het op mijn agenda. Maar ik zeg niet dat het makkelijk is. Ik doe mijn best. Soms stop ik even met wat ik doe en vraag ik mij af wat de bedreigingen zijn waaraan ik aandacht moet besteden. In mijn organisatie en in de maatschappij. Ik probeer een onderzoekende mindset te hebben.’
Voor goed waarnemen krijg je niet snel credits. Niemand die ziet dat jij iets hebt voorkomen.
‘Als we teruggaan naar 9/11, dan ben ik behoorlijk kritisch over de regering Clinton, omdat ze de problemen in de jaren 90 niet hebben gezien. Na 9/11 is er 3 miljard geïnvesteerd in vliegveiligheid. Stel dat de regering dat al in de jaren 90 had gedaan, op het moment dat niemand de veiligheid van vliegen als een probleem zag. Dan had niemand Clinton een held genoemd. Miljarden belastinggeld uitgegeven en ook nog eens 15 minuten langer wachten voor je aan boord van het vliegtuig kunt, omdat je gescreend moet worden. Maar het is de taak van een leider de juiste beslissingen te nemen en uit te leggen waarom, in plaats van je kop in het zand te steken.’
‘Achteraf gezien’ mag in het woordenboek van een leider niet meer voorkomen?
‘Laat ik het zo zeggen: ik wil het vooruitzien bevorderen.’
Meer over waarnemen:
Dit verhaal komt uit de huidige printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
