.nl | .be

Leiderschap

Maurice Oostendorp: ‘Winstmaximalisatie past niet bij de Volksbank’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw leiderschap inhoudt. Bij de Volksbank in Utrecht is Maurice Oostendorp bezig om het idee bank nieuwe inhoud te geven. Dit ‘bankieren met de menselijke maat’ heeft gevolgen voor hoe binnen de bank wordt samengewerkt. ‘Bij de Volksbank starten we vanuit het principe dat alle klanten te vertrouwen zijn.’

Maurice Oostendorp (1956) is een CEO met een missie. Na een loopbaan in het bankwezen kwam hij in 2013 als CFO bij het in problemen geraakte en op dat moment al genationaliseerde SNS Reaal terecht. Toen dat bedrijf door eigenaar de Nederlandse Staat werd opgeknipt, werd hij aangesteld om de bankenpoot te gaan leiden. Die inmiddels tot de Volksbank omgedoopte poot speelt met de op particuliere klanten gerichte merken ASN Bank, RegioBank, SNS en BLG Wonen een belangrijke rol in het Nederlandse financiële landschap. Menselijke maat Maar de Volksbank wil niet zo maar een bank zijn. Het gedrag van de financiële sector dat mede tot de bankencrisis heeft geleid, moet worden vermeden. Bij de Volksbank wil men het idee bank nieuwe inhoud geven, met maximaal oog voor de belangen van de klant en in samenspraak met de andere stakeholders. Bankieren met de menselijke maat, zoals men het op het hoofdkantoor tegenover het Centraal Station in Utrecht noemt. Dat heeft niet alleen gevolgen voor die klanten maar ook voor de interne processen, het toezicht en de manier waarop binnen de bank wordt samengewerkt. Wat houdt bankieren met de menselijke maat in? ‘Wij denken dat het onderscheid dat wij als bank kunnen maken vooral in de relatie met de klant ligt. Bij de klanten moet het gevoel leven dat ze de bank er voor ze is op het moment dat ze hem nodig hebben. Van oudsher gaan banken er met hun productvoorwaarden van uit dat de klant niet altijd te vertrouwen is. De bank moet worden beschermd tegen verkeerd gedrag van de klant. Dat model willen we omkeren. Bij de Volksbank starten we vanuit het principe dat alle klanten te vertrouwen zijn.’ Hoe moet ik me dat concreet voorstellen? ‘Een voorbeeld is ons besluit om geen incassobureaus meer in te schakelen. Als je bankiert vanuit de klant, moet je niet als er geldproblemen zijn het dossier naar een bureau overhevelen. We halen alle dossiers terug en proberen er met de klant zo goed mogelijk uit te komen.’ Staan de belangen van de klanten altijd voorop? ‘Zo veel mogelijk, maar dat kan alleen als je de belangen van de verschillende belanghebbenden met elkaar in evenwicht brengt. Voor de vier belangrijkste stakeholders hebben we aparte doelstellingen geformuleerd. Naast de klanten zijn de belanghebbenden de aandeelhouder, de maatschappij en de medewerkers. De doelstelling die we voor de klanten hebben vastgesteld is dat ze erop vertrouwen dat de bank ze op het moment dat ze dat nodig hebben, vanuit hun belang zal adviseren. Het percentage klanten dat dat vertrouwen heeft, staat nu op 40 en we willen dat binnen enkele jaren flink omhoog brengen. Onze maatschappelijke doelstellingen zijn financiële weerbaarheid en duurzaamheid. Het doel is daarbij om in 2030 een klimaatneutrale balans te hebben. Voor de aandeelhouders gelden uiteraard financiële doelstellingen zoals winstgevendheid.’ En de medewerkers?’ ‘Voor de medewerkers zijn we nog bezig om de doelen te concretiseren. Wat we belangrijk vinden is betrokkenheid en bevlogenheid, de mate waarin je als werknemer kan bijdragen aan de doelen van het bedrijf en waarin je je kunt ontwikkelen. We vinden dat iemand die bij de Volksbank werkt een interessante baan moet hebben en naar behoren wordt betaald, hoewel niet beter dan de algemene arbeidsmarkt. Verantwoordelijkheid dragen en ruimte voor eigen initiatief horen daar ook bij.’ Hoe breng je deze belangen met elkaar in evenwicht? ‘We stellen de doelstellingen zo veel mogelijk in overleg met de verschillende belanghebbenden vast. Daarbij zeggen we dat geen van hen voor de maximale waarde mag gaan. De aandeelhouders moeten niet de maximale opbrengst van hun investeringen verwachten, en de medewerkers niet de hoogste salarissen. Alle bonussen en variabele beloningen, van hoog tot laag, zijn afgeschaft.’ Wat gebeurt er als de belangen onderling strijdig zijn? ‘Het is zaak om goed uit te leggen waarom je iets doet. Neem bijvoorbeeld het besluit om te stoppen met de incassobureaus. De medewerkers vonden dat fantastisch. De aandeelhouders lijkt het geld te kosten. Maar we zijn ervan overtuigd dat het op termijn voor zowel de klant als bank beter is.’ Vraagt deze manier van werken om een andere organisatiestructuur? ‘We zijn een traditionele bank met een traditionele hiërarchische structuur. Daar ontkomen we voorlopig niet aan, onder meer omdat de externe toezichthouders de verantwoordelijkheden scherp afgebakend willen zien. Maar we hebben daar twee dingen aan toegevoegd. De klantprocessen zoals een rekening openen of een hypotheek afsluiten lopen horizontaal dwars door de structuur heen. Dat geeft de medewerkers de gelegenheid om de belangen van hun eigen klantrelaties te bewaken. Soms moet je formele processen tijdelijk omzeilen om bepaalde oplossingen voor je klanten tóch mogelijk te maken. Daarnaast zijn we bezig de interne besluitvorming aan te passen aan de principes van de holacratie. We werken met cirkels waarin teamleden bepaalde rollen met veel autonomie vervullen. De vergaderingen verlopen volgens een vast stramien, waarbij elk teamlid input kan leveren, maar de verantwoordelijke uiteindelijk zelf besluiten neemt over de uitvoering van het werk. Vaart!, zoals we dit project noemen, is nog in een pilotfase.’ De Volksbank streeft naar meer vertrouwen tussen de bank en de klanten en de werknemers onderling. Maar de tendens onder de externe toezichthouders is juist naar meer controle. Wringt dat soms? ‘Ja, dat kan soms wringen. De ECB heeft ons laten weten dat niet veel met bankieren met de menselijk maat te kunnen. De centrale bank is meer geïnteresseerd in zekerheden. Wij hebben ons gerealiseerd dat de uitdaging bij ons ligt om die zekerheden te bieden. Als het betekent dat we de risicoweging anders moeten doen, dan doen we dat. Als dat zou betekenen dat we meer kapitaal moeten aanhouden dan andere banken, dan is dat prima. We vinden dat toch al prettig, want we willen een veilige bank zijn. Mochten we dan ook iets minder winst maken, ook prima. Winstmaximalisatie past niet bij deze bank.’ Wordt bankieren met de menselijke maat niet ook mogelijk gemaakt doordat de Volksbank staatseigendom is? Dus doordat jullie een grootaandeelhouder hebben voor wie het maatschappelijk belang zwaarder weegt dan het rendement? ‘Het klopt wel dat we die ruimte krijgen. Maar dat is niet de reden dat we dit doen, de reden is dat het in het DNA van het bedrijf zit. De bank wilde dit al doen toen ze nog onderdeel van het beursgenoteerde SNS Reaal was. Destijds was er echter geen ruimte voor, en na de nationalisering kwam die ruimte er wel. Dus in die zin heeft u gelijk: de nationalisering heeft geholpen. Maar we doen we dit niet omdat we wereldverbeteraars zijn, maar vanuit een bepaalde visie. De visie is dat een bank steviger in haar schoenen staat als ze haar verantwoordelijkheden neemt en door haar klanten wordt vertrouwd.’ U bent een traditioneel opgeleide bankier en u heeft jarenlang bij een grootbank gewerkt. Nu slaat u met de Volksbank een heel andere richting in. Wat is uw drijfveer? ‘Ik heb lang bij ABN Amro gewerkt en heb gezien dat het bedrijf ten onder is gegaan aan leiderschap dat onvoldoende in verbinding was met de organisatie. De gemiddelde werknemer van ABN Amro wilde echt niet dat de bank werd opgekocht en in drie stukken opgeknipt. Ik heb dat ook als zeer pijnlijk ervaren. Dat was mede onderdeel van de financiële crisis die enorm heeft ingegrepen op het welzijn van gewone burgers die daar niks aan konden doen. Ik wil niet meer terug naar de tijd van de eendimensionale focus op de aandeelhouderswaarde. Dat is voorbij.’