Geen producten in de winkelwagen.
Leiders nemen geen besluiten, vindt managementdenker Charles Handy. En abstracte ondernemingsmodellen hebben ze al helemaal niet nodig. Op een seminar bij de Baak sloeg zijn boodschap in als een bom.
“Ik vraag het gewoon aan de zaal. Mensen: wat is volgens júllie Europees leiderschap? Ik geef jullie vijf minuten om het in groepjes met elkaar te bespreken.” De ‘opiniebijeenkomst’ Europees Leiderschap, op een zonnige dinsdagmiddag bij Management-centrum De Baak in Driebergen, is ondanks een indrukwekkende lijst met gastsprekers allerminst een passieve aangelegenheid. Dagvoorzit-ter Harry Starren (dasloos, één hand met microfoon permanent aan de borst) gelooft in actieve participatie van alle deelnemers. Als de tijd om is blijkt de zaal vooral bevangen door scepsis. Het Europese leiderschapsmodel heeft een eigen stijl, weet iemand die zich voorstelt als lid van de Stichting Servient Leaderschip. Daar is niks mis mee, hoeven we ook niets aan te veranderen. “We moeten met kracht in onze schoenen staan.” Een tweede deelnemer twijfelt sterk aan het nut van de hele bijeenkomst. “Het Ameri-kaanse stakeholdersmodel en de Rijnlandse tegenhanger kunnen prima naast elkaar be-staan.” Dat we in Europa heus niet zullen bezwijken onder een oprukkend Amerikaans aandeelhoudersmodel, vindt ook John Gray, de eerste gastspreker. Als hoogleraar Europees Denken aan de London School of Economics ziet hij eerder een bedreiging in het oosten. De snelheid waarmee landen als China en India industrialiseren wordt sterk onderschat, vindt hij. Hij kan het weten, want hij komt er regelmatig over de vloer, ook in Taiwan. Hij maakt korte metten met de geopolitieke machtsbasis van Europa. “Daar kunnen we kort over zijn. Het idee dat Europa een factor van betekenis zou zijn in de wereld, is pure fantasie.”
Organisatiedeskundige Mathieu Weggeman komt met een op hoge snelheid afgedraaide powerpointpresentatie tot dezelfde conclusie: het Rijnlandse model, met de nadruk op collegiaal bestuur en beperkte invloed van aandeelhouders, hóórt bij Europa. Dit erfgoed van de middeleeuwse gilden, met respect voor eerlijk vakmanschap, zit ingebakken in onze cultuur. “Pas toen de mba’s kwamen verdween het belang van het vak,” houdt hij de zaal voor. “Het boeventaaltje van het managementvak heeft niets met de uitvoering te maken.”
Keurslijf
Een verklaard voorstander van het Amerikaanse ondernemingsmodel is Donald Kalff. De man die carrière maakte bij Shell en de KLM ziet geen toekomst voor het Rijnlandse model. Is een onderneming nou een sociale werkplek of een cashmachine voor de aandeelhouders? Kalff kan er kort over zijn. “Werken doen we niet voor de lol.” In het aansluitende debat tussen de sprekers komen alle thema’s die de afgelopen twee jaar de opiniepagina’s van de kranten domineerden aan bod: de ‘wantrouwensamenleving,’ de terreur van de kwartaalcijfers, de zwakte van ‘Europa’ in het Bush-tijdperk. Een enkeling vraagt zich af of we het Chinese model misschien niet zouden moeten omarmen. “We willen de CPN terug!” reageert een oud-Shellmanager op luide toon. De zaal buldert van het lachen. “Maar dan moet je hem wel zelf oprichten,” reageert oud-CPN-fractieleider Ina Brouwer, die haar communistische idealen van weleer kennelijk voorgoed achter zich heeft gelaten. Na vier uur gesoebat over de voors en tegens van ondernemingsmodellen slaat de verveling hoorbaar toe. Aan de tafeltjes tikken balpennen ongeduldig tegen lege notieblokjes. Er zit weinig lijn in de discussie, een breedgedeelde conclusie blijft uit. Pas als managementdenker Charles Handy achter het spreekgestoelte plaatsneemt, keert de rust terug. Uit zijn lezing spreekt vooral eenvoud. Wat doen we nou moeilijk over ingewikkelde businessmodellen? Bedrijven moeten bovenal prettige plekken zijn om te werken. Innovatie kun je niet afdwingen met een model. Innovatie en creativiteit komen uit werknemers die ruimte krijgen om zichzelf te ontplooien. Op een overheadprojector laat hij een foto zien, gemaakt door zijn vrouw Elisabeth die vanaf de voorste rij liefdevol toekijkt. We zien een jonge man drie keer gefotografeerd in zijn huiskamer. In een pak aan het raam, aan de piano, en staand tegen een boekenkast. “Deze man is een briljante pianist, schrijft om de zoveel jaar een bestseller en was een goed manager. Maar hij nam ontslag omdat zijn baas hem geen ruimte gaf voor die eerste twee kanten van zijn persoonlijkheid. Dat gebeurt er als je mensen in een keurslijf probeert te duwen.” Met veel humor spreekt Handy over de leiderschapsrol van managers. Wat managers dagelijks doen ziet er op papier belangrijker uit dan in het echt. Toen hij zelf bij Shell werkte (consequent noemt hij die firma ‘the Shell-God’) bestond zijn managementbaan vooral uit het rondsturen van A4’tjes. Als hij destijds de beschikking over e-mail had was hij ook dáár minder tijd aan kwijt. “Leiders nemen geen besluiten, ze faciliteren het talent van anderen. Iedereen op deze aardbol wil het verschil maken. Als managers dat inzien, ziet de wereld er een stuk beter uit,” concludeert Handy. De zaal bleef ontredderd achter.
Leiderschap in de 21ste eeuw
Dominique Haijtema, verslaggeefster van Management Team heeft de 10 invloedrijkste managementgoeroes van dit moment geïnterviewd. Deze interviews zijn gebundeld in het boek ‘Leiderschap in de 21ste eeuw’. Een inspirerende reis door het gedachtegoed van managementdenkers. http://www.managementboek.nl/auteur_info.asp?AuteurID=8385
