Geen producten in de winkelwagen.
Robots gaan in de toekomst banen overnemen van vrachtwagenchauffeurs, journalisten en fabrieksmedewerkers, als we de pessimisten moeten geloven. Maar robots doen nu al werk dat voorheen door mensen werd gedaan, vaak juist in samenwerking met een mens om het eindresultaat te verbeteren. Een belangrijk voorbeeld daarvan is de Da Vinci-robot, die door chirurgen gebruikt wordt voor minimaal invasieve operaties – waarbij slechts een paar incisies worden gemaakt om een operatie uit te voeren. De robot is het vlaggenschip van Intuitive Surgical, een techbedrijf toegelegd op medische apparaten in Sunnyvale, Californië. Het bedrijf heeft 5000 werknemers en een jaaromzet van 3,7 miljard dollar.
‘We zijn nu nog niet zo bang voor onze concurrentie’, zegt Maurice van Vugt, een Nijmegenaar die sinds een jaar bij het bedrijf werkt. ‘Maar dat kan nooit lang doorgaan. We verwachten dat er serieuze concurrentie op de markt komt in de toekomst en daarom willen we onderscheiden met aanvullende diensten.’ Een van die diensten is imaging and intelligence. ‘Dat houdt in allerlei oplossingen (voornamelijk software) om de chirurg voor, tijdens en na de operatie waardevolle informatie te leveren. Onze apparaten moeten straks kunnen tonen waar de tumor or juist de functionele delen van een orgaan zitten, waar de instrumenten zich bevinden tijdens een operatie ten opzichte van een orgaan, enzovoort, zodat de chirurg nog nauwkeuriger kan werken.’ Van Vugt is binnen het bedrijf deels verantwoordelijk voor het team die de architectuur en ontwerp van deze nieuwe producten maakt. Intern stuurt hij drie personen aan, en hij werkt met een extern team van drie personen. Daarnaast hij is bezig een nieuw team op te zetten dat de softwareproducten gaat ontwikkelen.
Het klinkt als een ingewikkelde tak van sport. Vind je het belangrijk dat jij als manager ook vakkennis hebt?
‘Ja. Het ligt eraan hoeveel tijd ik heb, maar ik mik op 20 procent van mijn tijd aan technische dingen te besteden. Soms is het meer en soms is het minder. Nouja, meestal minder, haha. Dat is het nadeel van een team aansturen in de medische tak. Er gaat een hoop tijd zitten in het documenteren van het ontwerp- en ontwikkelproces. Maar ik wil genoeg tijd besteden aan de technische aspecten, zodat ik weet wat technische beslissingen die we moeten nemen precies inhouden. Zodat ik de voor- en nadelen van een bepaalde aanpak kan evalueren. Bovendien vind ik het belangrijk dat als ik engineers aanstuur, zij het idee hebben dat ik weet waar ik over praat. En als het te druk wordt, dat ik kan bijspringen om te zorgen dat het team niet te gestresst raakt. Dan kan ik helpen met het coderen, of met documenten schrijven.’
Van Vugt werkte jarenlang bij Philips in Best. In 2011 had hij het wel wat gehad met Nederland en kon hij via het bedrijf naar de vestiging in Florida verhuizen. In 2015 besloot Philips die tak op te heffen. Van Vugt kon naar de vestiging in Boston, maar besloot een ander pad te kiezen. Via een oude manager van Philips die naar Silicon Valley was vertrokken kwam hij bij diens bedrijf terecht. Na enkele posities bij verschillende bedrijven in de medische/tech-wereld ging hij in mei 2018 bij Intuitive aan de slag.
Wat trok jou aan Silicon Valley?
‘Als twaalfjarige was ik al bezig met softwareontwikkeling, ik was erg benieuwd naar hoe dat allemaal werkte. Dat was in de tijd dat Texas Instruments en Microsoft bekend werden. Toen ik mijn HAVO-diploma haalde, vroegen ze mij op het podium wat ik op de lange termijn wilde doen. Ik zei toen dat ik naar Amerika wilde, en in gedachten was dat al Silicon Valley. Maar ik heb nooit een concreet plan gehad om hier te komen, dat is zo geëvolueerd.
Silicon Valley is toch wel echt de bakermat van innovatie, alhoewel dat steeds minder wordt. Door nieuwe technologie en de app store bijvoorbeeld, kan nu iemand in de Himalaya een app ontwikkelen en wereldwijd distribueren. Dus het is minder belangrijk waar je als bedrijf gevestigd bent.’
Zijn er dan geen voordelen van zoveel techbedrijven in een regio?
‘Jawel. Als er een les is die ik wil delen, is het dat veel bedrijven steeds opnieuw het wiel proberen uit te vinden. Er zijn zoveel bedrijven die al iets hebben gemaakt wat jij wil gebruiken in je product. Het helpt om in de buurt van anderen te zitten die in hetzelfde vakgebied werken, zodat je partnerships kan sluiten, licenties op software neemt, en je je tijd niet hoeft te besteden aan het maken van iets dat al bestaat.’
Welke verschillen merk je tussen werken als leidinggevende in Silicon Valley en in Nederland?
‘Het interessante aan Silicon Valley is: iedereen is hier een beetje paranoïde. Het idee dat er altijd een ander bedrijf is dat misschien iets sneller is dan jij. De concurrentie is hier heel groot wat betreft innovatie. Dat zie je ook veel in vacatures en in sollicitatiegesprekken: de sense of urgency is heel hoog.’
Heeft dat ook invloed op jouw team?
‘Ik denk dat dat wel meevalt. Het is voornamelijk van invloed op de beslissingen die we maken: is dit iets wat we zelf willen ontwikkelen of gaan we op zoek naar een bedrijf dat het voor ons doet? Je moet niet te veel meegaan in die paranoia. Je moet dingen niet gaan afraffelen, zeker niet in de medische tak. Er heerst hier een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Beslissingen worden altijd genomen in eerste plaats met oog op de patiënt en de chirurg, daarna komen concurrentie en business pas aan de orde. Maar goed, die druk zorgt wel dat je slimmer gebruik maakt van je tijd.’
Hoe is de mentaliteit van Amerikaanse teamleden anders dan in Nederland, en hoe ga je daarmee om?
‘Je ziet hier minder de 9-tot-5-mentaliteit. In Nederland zag ik dat om 5 uur alles op het bureau werd neergegooid omdat om half 6 de stamppot klaar stond, haha. Mensen zijn hier meer gericht op het afkrijgen van een taak, ook als dat 20 minuten langer duurt dan gepland. Dat komt deels denk ik omdat er hier meer een angst is je baan te verliezen. Dat speelde in Florida meer dan hier in Silicon Valley, want er zijn hier meer dan genoeg andere banen. Maar in Florida zag ik daarom heel erg hun eigen gebied gingen afbakenen, in de hoop zichzelf onmisbaar te maken. Ik probeer juist altijd te zorgen dat twee mensen in mijn team een bepaald onderdeel van de software kennen. Zodat de een op vakantie kan en de ander doorgaat met het werk, maar ook om elkaar uit te dagen. Ik wil interactie in het team: wat zijn de use cases, wat betekent dit voor de veiligheid van patiënten?’
Is dat anders dan je in Nederland gewend was?
‘Ja. Wat ik in Nederland problematisch vond, is als je aankwam met een idee, er werd gezegd: nee, dat vind ik niets. En dan was de discussie ook over. Dat werkt heel erg demotiverend. Er wordt gezegd dat dat Nederlandse eerlijkheid is, maar ik denk: je bent gewoon gemeen. Je bereikt zo veel meer door bijvoorbeeld vragen te stellen. Hoe gaat jouw voorstel werken in deze scenario’s? Wat voor factoren heb je bekeken tijdens het ontwerp? Op die manier maak je nog steeds duidelijk dat het ontwerp niet perfect of niet goed is, maar het geeft de andere partij de mogelijkheid erover na te denken en het forceert ze duidelijk te communiceren over waarom ze een bepaald ontwerp gekozen hebben. Dat is voor die persoon, en personen eromheen, veel leerzamer.’
Zijn er dingen aan de Nederlandse werkcultuur die je mist?
[denkt lang na] ‘Moeilijk. Het aantal vakantiedagen, denk ik. Dat begint hier met twee weken, en elk jaar krijg je er een vakantiedag bij. Dat is soms wel lastig.’
In de serie Leiderschapslessen uit Silicon Valley interviewt Eva Schram Nederlanders met leidinggevende functies bij bedrijven aan de Amerikaanse westkust over hun ervaringen. Meer lezen? Bekijk hier een overzicht van alle afleveringen.
