Geen producten in je winkelwagen.
Eigenlijk was Frank Slootman met pensioen, toen hij na een succesvolle beursgang ruim twee jaar terug aftrad als CEO van softwarebedrijf ServiceNow. ‘Ik had geen enkele intentie om weer opnieuw een andere rol op me te nemen’, zegt hij. ‘Mijn hoofd stond er niet naar, ik had geen interesse en het ook niet nodig.’ Maar hij had toch nog veel contact via investeringen waar hij bij betrokken is, bestuursfuncties die hij heeft, en werd hier en daar nog gepolst voor een functie. ‘En toen kwam Snowflake in beeld. Dit bedrijf is apart. Ik zou nooit voor een andere deal out of retirement gekomen zijn. Ik werd enthousiast van de tech en de potentie die dit platform heeft: wij gaan de wereld van software veranderen de komende vijf tot tien jaar.’ Snowflake is een datawarehouse in de cloud. ‘Maar we zijn geen SaaS-product, onze software is gebaseerd op gebruik. Je betaalt alleen voor wat je gebruikt.’ Er werken op dit moment 2.000 mensen, maar er worden elk kwartaal 3oo tot 400 mensen aangenomen, dus het bedrijf groeit hard. LinkedIn zette het bedrijf deze week op nummer 1 van de 50 Amerikaanse bedrijven waar mensen graag willen werken.
Wat heb je in al je jaren in Silicon Valley over leiderschap geleerd?
‘Daar zou ik een boek over kunnen schrijven – dat heb ik trouwens ook gedaan. Waar het allemaal om draait is dat je personeel van hele hoge kwaliteit is. Dat is nummer 1. Of het nou professionele sport of een bedrijf is. Het moment dat je dat niet hebt, ga je aftakelen. En het is erg moeilijk die standaard zo hoog te houden. Ik werk nu al vijftien jaar met een groep van dezelfde mensen, die me van bedrijf tot bedrijf volgen. We weten wat we van elkaar kunnen verwachten en maken geen compromissen op het tweede aspect: we zijn ongelooflijk gefocused op de business. Geen afleidingen, geen andere doelstellingen. We zijn puur bezig onze core business mission te realiseren. We zijn nergens anders in geinteresseerd. Intensiteit is een van de belangrijkste managementconcepten. Mensen denken dat ze gefocusd zijn, maar weten niet echt wat dat inhoudt. Je moet er een hoop voor opgeven. Ik ben altijd bezig de focus te vernauwen. Ik zit ook vaak bij bestuursvergaderingen van andere bedrijven, en dan presenteert een CEO bijvoorbeeld tien prioriteiten. Dan kun je net zo goed geen prioriteiten hebben. Dat is dus geen focus. Ik vraag hen altijd: “What is the one thing? Wat is het belangrijkste dat er is?’
Wat is die one thing voor Snowflake?
‘Mensen vragen mij vaak wat mijn playbook is, maar dat heb ik niet: het hangt enorm van de situatie af. Elk bedrijf is anders, de tech is anders, de concurrentie, de markt. Het soort CEO dat ik ben verandert van bedrijf tot bedrijf. Voor Snowflake is op dit moment de overgangsfase van formatief, met de initiele marketfit, naar opereren op schaal onze prioriteit. De investable market is een belangrijk concept: investeren op een manier zodat je weet wat je conversie naar yield is. Als je iets aandraagt, weten wat er uit gaat komen. Dat is heel moeilijk voor bedrijven en vraagt een hele andere mindset en wij zitten precies in die overgangsfase. Snowflake groeit qua omzet met 3x per jaar. Onze werknemers groeien met 2x. En dan kom je weer terug bij wat ik zei: je moet de allerbeste mensen aannemen.’
Vertrouw jij voor je beslissingen vooral op dat vaste groepje mensen waar je mee werkt?
‘Niet alleen, ik werk met een mix van oude en nieuwe mensen. En dat is puur op basis van prestaties: de goeie houden we, anderen niet. Als leider ben ik collaborative en facilitative. Ik probeer beslissingen nooit in m’n uppie te nemen. Ik werk juist samen, dat is ook hoe ik mezelf bescherm. Zo behoed je jezelf van het nemen van foute beslissingen. Dat is hoe ik mijn managementrol altijd heb benaderd.’
Je hebt als CEO twee succesvolle IPO’s geleid, bij ServiceNow en daarvoor bij Data Domain. Wat brengt een beursgang met zich mee op het gebied van management en leiderschap?
‘Er zit natuurlijk een enorm verschil tussen een privaat en een publiek bedrijf, en die transitie heb ik nu een paar keer meegemaakt. Het is niet zo dramatisch als je er ervaring mee hebt en weet wat je doet. Er is een proces om een bedrijf voor te bereiden op de publieke markt. Er is meer discipline vereist op allerlei gebieden. Er zijn formele compliance requirements die we aan moeten kunnen. Je speelt niet meer op zaterdag met de amateurs, maar op zondag met de profs. Je moet veel serieuzer zijn over de voorspelbaarheid van je business, want er mogen geen verrassingen zijn. De discipline is veel groter. Je moet die volwassenheid hebben voor dat je de beurs op gaat, anders kun je beter nog even privaat blijven. Want als je het doet terwijl je er nog niet klaar voor bent, is dat een nightmare. Het laatste dat je wilt is dat je aandelen instorten, werknemers vertrekken en je bedrijf in een negatieve cycle terecht komt. In Amerika gaan bedrijven vaak te snel naar de markt, terwijl ze best nog even kunnen wachten. Vaak gaat het om liquiditeit of omdat werknemers en investeerders van het eerste uur ook wel eens wat aandelen willen verkopen. Dat is ook hier het geval. We bestaan sinds 2012, de druk om publiek te gaan wordt steeds hoger. Maar als bedrijfsleiders moeten wij aangeven aan de board: we will tell you when we’re ready. Een bedrijf is een marathon, geen sprint. IPO’s zijn in feite de beginfase, terwijl ze vaak als een eindfase gezien worden. ServiceNow ging in 2012 naar de beurs voor een aandelenprijs van 18 dollar, in 2019 is die prijs boven de 300 geweest. Dat geeft wel aan dat wat na een IPO gebeurt veel belangrijker is dan de beursgang zelf.’
Wat speelt er op organisatorisch vlak in de aanloop naar een beursgang?
‘Bedrijven zijn in hun early stage heel goed in R&D. De discipline op het gebied van productontwikkeling is heel goed, en vaak ook op het gebied van verkoop. Maar de functies die vaak achterop lopen wat betreft systemen en discipline zijn de financiele afdeling, H&R en de juridische afdeling. Bij Snowflake heb ik om die reden alle executives vervangen in die afdelingen. We moeten een inhaalslag maken daar en dat gaat heel snel gebeuren.’
Wat kunnen Nederlanders leren van jouw leiderschapsstijl?
‘Ik heb een heel erg performance-georienteerde stijl, die drie kernwaarden heeft. Ten eerste ben ik altijd bezig de snelheid te verhogen. Als ik hoor dat ik volgende week iets krijg, zeg ik: “How about tomorrow morning?” Mensen werken langzamer dan waar ze toe in staat zijn. Een leider moet die snelheid aandrijven. Letterlijk iedere meeting, ieder gesprek, is een kans om de snelheid te vergroten. En dan op een gegeven moment heb je een cultuur gecreeerd waar standaard op zo’n tempo gefunctioneerd wordt. Waar mensen dat van elkaar verwachten. En als het tempo van een bedrijf sneller wordt, verandert alles. Dat is een soort magie. Alles gaat sneller, makkelijker, het is eigenlijk moeilijk uit te leggen.
Het tweede aspect is dat ik altijd om hogere standaarden vraag. Mensen hebben de neiging compromissen te sluiten op kwaliteit omdat iets bijvoorbeeld te veel energie kost. Ik geef aan dat je juist die energie moet investeren om de uitkomst op een hoger niveau te krijgen. Het bedrijfsleven zit vol met mensen die middelmatige kwaliteit tolereren. Maar als je tegen mensen zegt dat iets niet goed genoeg is, krijg je heel onverwacht snel betere resultaten. En tenslotte, daar had ik het al over, ben ik altijd bezig de focus te vernauwen. In plaats van dingen parallel te doen, doe je ze in sequentie: na elkaar. Dat is de trick.’
Is er iets aan de Nederlandse werkcultuur dat je mist?
‘Ik heb maar heel kort in Nederland gewerkt, dus er schiet me niet direct iets te binnen. Er is natuurlijk een reden waarom ik al zo lang in Amerika ben. De manier van werken hier staat mij aan. Dat is puur persoonlijk, ik zeg niet dat het objectief beter is. De Nederlandse cultuur is veel meer relatie-georienteerd en er heerst een sterke sociale cultuur binnen bedrijven. Dat hebben wij veel minder. Amerikaanse bedrijven hebben over het algemeen niet die lange geschiedenis, met bijbehorende structuur en cultuur, die Nederlandse bedrijven vaak hebben. In Nederland bestaat een bedrijf al honderd jaar en is vrij statisch. Hier komen het allemaal heel spontaan bij elkaar en is het veel dynamischer: dat is angtaanjagend voor een hoop mensen. Ik vergelijk Silicon Valley altijd met een bijenkorf. Een onderneming die zich continu aan het omvormen is.’
