‘Leiderschap van nu vergt nieuwe vaardigheden’

"Het kernpunt van leiderschap in dit tijdsgewricht draait om het optimale aanpassingsvermogen van het bedrijf, met het vermogen tot cultuur- en gedragsverandering als belangrijke nieuwe vaardigheid." De 3 dillema's van Michel Lamie, ceo van De Goudse.

• Dilemma 1: Snelheid of uithoudingsvermogen
  
• Dilemma 2: Vrijheid of controle
  
• Dilemma 3: Individueel leiderschap of teamprestatie
  

NIEUW LEIDERSCHAP

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?

MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma's waar ze mee worstelen.

Deze editie: Michel Lamie van De GoudseEén verzoek, zegt hij tegen het eind van het gesprek. “Plaats me in dit interview niet op een voetstuk. Zo zit ik niet in elkaar. En dat wil ik ook niet. Het past niet bij mij, niet bij mijn functie en niet bij een ­bedrijf als De Goudse. Ik probeer juist tussen de ­mensen te staan. Ik heb zeker de wijsheid niet in pacht. Als ­leider ben ik hooguit een ervaringsdeskundige.”

Het tekent Michel Lamie, de bescheiden en ­omgevingssensitieve bestuursvoorzitter van verzekeraar De Goudse. Een leider die veel tijd besteedt aan de vele stakeholders die de context ­vormen waarbinnen hij onderneemt: klanten, aandeelhouders, de Raad van Commissarissen, businesspartners, wet- en regelgevers, ­toezichthouders en de concurrentie. “Alles bij elkaar? Zo’n twee dagen per week. Het wordt in ieder geval steeds meer.”

Logisch, want de verzekeringsbranche waarin Lamie actief is, heeft het de ­afgelopen jaren flink voor de kiezen gekregen. ­Affaires met ­woekerpolissen en de financiële crisis trokken ­diepe groeven. “Mea culpa”, zegt Lamie daarover, mede ­namens zijn concurrenten. “Wij zijn dan wel klein en de markt wordt gemaakt door de grote spelers, maar ook wij ­hebben ­lessen moeten leren uit alles wat er is misgegaan.”

De Goudse heeft bovendien nog met een ander probleem te ­kampen. De ­tussenpersonen, die hun polissen moeten verkopen aan de eindgebruiker, zijn in paniek. Hun provisiegedreven ­verdienmodel wordt in 2013 verboden. Een extra uitdaging voor de leider Lamie. Maar niet iets waar hij tegenop kijkt. ­Integendeel. Juist door de vele belanghebbenden voelt hij zich onafhankelijk. “Ik kan, rekening houdend met alle stakeholders, de ­beslissingen nemen die goed zijn voor dit bedrijf.”

Dilemma 1: Snelheid of uithoudingsvermogen

Uw carrière voerde langs een beursgenoteerd bedrijf, een coöperatie en nu zit u bij een familiebedrijf. In welke context is leiderschap het makkelijkst?

Leiderschap
“Leiderschap is niet uitstralen dat je het allemaal beter weet. Leiden is koerszetten en mensen meenemen. Een duidelijke visie is de basis. Daarin moet je oprecht ­geloven en die uitdragen met je hele persoonlijkheid. Mijn taak is het om met die visie en strategie de organisatie mee te trekken. Het kernpunt van leiderschap in dit tijdsgewricht draait om het optimale aanpassingsvermogen van het bedrijf, met het vermogen tot cultuur- en gedragsverandering als belangrijke, nieuwe vaardigheid.”

Inspiratie
“Veel verschillende mensen op veel verschillende plekken. Nu lees ik het boek dat Nelson Mandela schreef tijdens zijn gevangenschap. Maar ook het laatste boek van Jaap Boonstra, Leiders in cultuurverandering, werkt voor mij inspirerend. En niet te vergeten de inhouse masterclass van de Amsterdamse hoogleraar leiderschap en gedrag Erik van de Loo. Die zette het aanpassingvermogen van de organisatie nog hoger op de agenda.”“Hier. Leiden is de koers zetten, mensen meenemen. Dat is per ­definitie iets dat over een langere periode gaat. Als bedrijf moet je ook altijd voor succes op de lange termijn gaan, vind ik. Alleen dan zijn de resultaten houdbaar. Ik zie bij grote ­bedrijven veel snelle wisselingen in het management. Ik heb zelf aardig wat ­bazen versleten, dus ik moet een beetje oppassen, maar het wringt. In de verzekeringsindustrie is niets ­makkelijker dan ­kortetermijnsucces. Je kunt in 3 jaar heel veel winst maken, ­bijvoorbeeld door heel hard in de kosten te snijden. De ellende komt altijd pas daarna. Zeker in een industrie in transformatie."
"Hier prevaleert gelukkig de lange termijn. Al is het maar ­omdat de aandeelhoudende familie veel waarde hecht aan ­continuïteit. Mijn beloningssysteem kent bijvoorbeeld een forse nadruk op de lange­termijnstrategie en nauwelijks kortetermijnprikkels.”

Dat klinkt mooi, maar uw intermediairs worden nu acuut bedreigd in hun bestaan. En u bent afhankelijk van hen. Wat kunt u doen?
“Hun oude businessmodel verdwijnt inderdaad. Maar ik heb geen twijfels over hun toegevoegde waarde. De kernfunctie, het gedegen en verantwoorde advies, staat niet ter discussie."
"De nieuwe transparantie betekent veel voor hen én voor ons. Daarom organiseren we ook sessies met onze intermediairs. Daar praten we en dagen we elkaar uit. Wat zijn de kansen en ­ontwikkelingen? Als initiatiefnemer zijn wij daarin leidend, maar ze vinden wel plaats op ­basis van gelijkwaardigheid. ­Sterker nog, die gelijkwaardigheid bewaken is een typisch ­onderdeel van nieuw leiderschap. Het gaat om verbinding; met de klant, maar ook met alle ­partners. Je moet een zo efficiënt mogelijke en ­kwalitatief ­goede keten hebben van ons als ­verzekeraar naar onze klant, de ­ondernemer. Een goede ­verbinding met de intermediairs is voor ons een ­integraal ­onderdeel van de propositie aan die klant.”

In het verleden kon u nog sturen met provisies. Die grip raakt u kwijt. Wat betekent dat voor ­u?
“Dat we nu grip hebben op intermediairs is een misvatting. ­Ondernemers hebben behoefte aan advies en de tussenpersonen moeten dat advies onafhankelijk geven. Grip gaat daar tegenin. Wij moeten gewoon de beste propositie hebben. De klant kiest in vrijheid, als ze niet tevreden zijn gaan ze weg. Wij zetten daar een scherpe focus op onze performance tegenover. Als de onafhankelijkheid van de intermediair toeneemt, moet de kwaliteit omhoog. Dat is de enige manier. Die tendens wordt verder versterkt door alle maatschappelijke aandacht rondom verzekeraars. De ­awareness van de klant is enorm toegenomen. En hun kritische houding neemt de ­komende jaren alleen maar toe.
We willen de beste zijn, wat betekent dat we dicht tegen de klant aan moeten kruipen. Klantcontact wordt doorslaggevend. Dat vraagt intern zowel een cultuur- als een gedragsverandering, die alleen met een nieuwe vorm van aansturen en bijbehorend ­leiderschap is te realiseren. Hoe moeilijk dat ook is. Er bestaat geen blauwdruk voor.”

Moeilijk? Als ceo verordonneert u toch gewoon dat het klantbelang leidend moet zijn?
“Van bovenaf kun je slechts de urgentie creëren, de richting ­aangeven. Het moet decentraal echt gebeuren. Hoe wordt een individuele klant benaderd? Dat moet ontstaan in de teams zelf. Het gaat om het ontwikkelen van zelfcorrigerend vermogen, van voorbeeldgedrag, van kruisbestuiving binnen de teams. Ik stel vooral vragen: hoe vind jij dat het zou moeten zijn? Dat is mijn rol als leider: vragen stellen, het proces ­aanjagen, tempo ­maken en soms ook onrust brengen als er onvoldoende beweging is. Blijven agenderen. Het ­wortelt in mijn overtuiging dat ­veranderkracht een kerncompetentie van de organisatie moet zijn.”

Dilemma 2: Vrijheid of controle

Hoe organiseer je die veranderkracht?
“We hebben bijvoorbeeld een tijdje geleden De Goudse-­ondernemersprijs in het leven geroepen. Die prijs, een paarse appel en een teamuitje, reiken we elk kwartaal uit aan het team dat het meest ­innovatieve idee heeft om ons bedrijf, of hun ­onderdeel, beter aan te laten sluiten op de wensen van de klant. Ik heb dat idee gekopieerd van een ander bedrijf en alleen de kleur van de ­appel veranderd. Maar wat een dynamiek zo’n ­relatief simpel ­initiatief veroorzaakt! De laatste keer waren 9 ­initiatieven genomineerd. Dat zijn dus 9 best practices waarover ik kan praten op onze ­kwartaalbijeenkomsten. Voorbeeldgedrag dat ik kan huldigen. De jury bestaat uit champions van de afdelingen. Zij beoordelen elk idee: is het vernieuwend? Is het ­ondernemend? De ­competitie leeft. En het levert echt concrete ­projecten op. Mede naar aanleiding van de ­callcenteractie van Youp van ’t Hek en een ­YouTubefilmpje over Mobistar heeft het team met het meeste klantcontact ­bijvoorbeeld alle ­momenten geïnventariseerd waar het fout kan gaan. En nu is er dus een ­database van best practices om zulke ­fouten te voorkomen. ­Ander voorbeeld: het schadeteam dat ­gericht probeert de klant te ­leren kennen vóór er schade is. Of nieuwe klantenquêtes, die door ­afdelingen zelf worden ­geïnitieerd. ­Ondernemersinitiatieven als deze worden ­behapbaar in kleine eenheden. Dan kun je ­mensen ook de ­vrijheid geven ­risico’s te nemen, zonder dat ­eventuele missers de gehele ­organisatie belasten. ­Decentraliseren is een manier om die ­vrijheid en dynamiek te vergroten.”

Die vrijheid, ook om te falen, vraagt nogal wat van u als bestuurder. Wat doet u om toch in control te blijven?
“Een goed geleide organisatie met veel aanpassingsvermogen en de ruimte voor initiatief kan niet zonder goede controls. Dat is een randvoorwaarde. Maar deze processen zijn niet volledig te vangen in businessplannen, managementrapportages of score cards. De transitie is ook zichtbaar in mijn eigen kernteam. Steeds vaker bespreken we individuele dossiers. Zo krijgen we een beter gevoel voor waar verbeteringen mogelijk zijn. Daarbij kom je ook allerlei dilemma’s tegen. Neem een brand in een leegstaand bedrijfspand. Die had gemeld moeten worden en ­extra preventie was nodig, ook volgens de polisvoorwaarden. De brand is echt, de schade is echt, maar de polis is ook echt. En de verzekering is ook echt bedoeld om de schade af te dekken. Hoe ga je daar dan mee om? Dan betreed je een grijs gebied. Als ­leider is het belangrijk de business ook op dossierniveau te ­kunnen doorgronden, als we onze klant­tevredenheid zo hoog willen krijgen en houden.”

Dilemma 3: Individueel leiderschap of teamprestatie

Heeft de verzekeringsbranche de juiste lessen getrokken uit de crisis en de maatschappelijke woede?
“De sector in zijn algemeenheid wel, denk ik. De Goudse zeker. Ik vind het lastig dat het antwoord op alles wat misging, nu ­gezocht wordt in regulering. Wij zijn ondernemers. En dat ondernemen wordt nu beperkt. Die regulering is voor ons, als relatief kleine ­partij, een zware last. Ik begrijp de drang wel om het te doen. Maar ik neem alle stakeholders mee in mijn ­dilemma’s en strategische keuzes. Dan is die zware regulering niet opportuun.”

U kiest liever voor leiderschap?
“Het is niet zwart/wit. Ik denk wel dat leiderschap belangrijker is dan regulering, want als leiders vanuit hun eigen authenticiteit in staat zijn de goede afwegingen te maken, vermijd je veel ­ellende. Ik zeg niet dat de crisis door falend leiderschap komt. Maar ik vraag me wel af of veel beslissingen wel zijn genomen in het ­langetermijnbelang van een bedrijf.”

U kunt uw beslissingen onafhankelijk nemen, zegt u. Is leiderschap zo’n individuele aangelegenheid?
“Als leider moet je onafhankelijk blijven, je eigen koers varen. Maar die koers, die focus, dat is een team­effort. Daar hoort ­altijd een beetje interne strijd bij, ook in een weinig politieke organisatie als deze. Soms is leiderschap wel eenzaam. De echt ­wezenlijke vraagstukken, met wie spar je dan? Dat is zoeken. Je kunt niet altijd sparren met je eigen directie. En ook niet ­altijd met de RvC, want zij zitten er óók om toezicht op je te houden. Er zijn ­gewoon bepaalde beslissingen die op jou neerkomen. Wanneer en hoe grijp ik in? Daar zijn geen wetten voor, dat is ­buikgevoel. Praten, kijken, en op een gegeven moment afwegen. ­Uiteindelijk zit je er ook om het beste team voor het bedrijf bij elkaar te ­krijgen. Dat vind ik soms echt moeilijk. Ik heb de neiging ervan uit te gaan dat het verantwoordelijk ­management een probleem oplost. Ik heb het meeste geleerd van de ­gevallen waarin ik te laat ingreep.”

Ooit te vroeg ingegrepen?
“Dat is een lastige, want wat is de bewijsvoering? Het kan zijn dat het beter gaat, maar dat die verbetering zich al had ­ingezet. Het kan ook slechter gaan, maar ligt dat dan altijd aan de ­leider? Leiderschap is afhankelijk van tijd, plaats en context. Als iemand niet de ­juiste leider is, betekent dat nog niet het geen goede ­leider is. Die onzekerheid hoort bij het werk. Toen ik hier ­voorzitter werd, zei mijn voorganger: ­‘Michel, ­inhoudelijk zie je nu ook als vice-voorzitter al alles. Dat verandert niet. Maar als voorzitter is het wezenlijk ­anders. Het is nog ­eenzamer.’ Hij had gelijk.”

De Goudse richt zich steeds meer op de relatieve nichemarkt van onder­nemersverzekeringen. Onderdeel van de visie is dat De Goudse zelf de meest ondernemende verzekeraar wil zijn: dicht op de huid van klanten, met een goed begrip van diens risico’s. Daarvoor is de tussenpersoon een ­essentiële schakel, die de ondernemer moet begrijpen en die gevoel moet hebben voor de hectische context waarbinnen ondernemers ­ondernemen, net als De Goudse zelf wil. Als ­bestuursvoorzitter probeert ­Lamie de focus daarom steeds meer ­te leggen op het weerbaar en veranderingsgezind maken van de organisatie.

> De hele serie: mt.nl/nieuwleiderschap

Op OnzeEconomie:

Michel Lamie is één van de 12 ceo's en bedrijven die de komende twee jaar intensief worden gevolgd op OnzeEconomie.nu, het nieuwe economieplatform van MT. 

> Het laatste nieuws over De Goudse, de verzekeringsbranche en interviews met Michel Lamie.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

> Overzicht van alle interviews op OnzeEconomie

Reageren op het interview? Mail naar [email protected]