Geen producten in de winkelwagen.
‘Alles wat we doen is transparant’, zegt Laurens Waling, een van de oprichters van het Nederlandse Part-up, webmarktplaats voor teams. Professionals kunnen op de site andere teamleden vinden om mee samen te werken, en opdrachtgevers kunnen teams vinden om hun werk aan uit te besteden. ‘Open’ is onderdeel van de bedrijfsfilosofie van de Haagse startup. Waling: ‘Informatie over onze investeringen en al onze communicatie is openbaar. De softwarecode van het platform is open source beschikbaar. Iedereen mag weten op welke prioriteiten we ons richten.’
Gelijkwaardig
De filosofie past bij de huidige tijd waarin samenwerken steeds crucialer wordt, aldus Waling. ‘Mensen die bovenop hun eigen informatie blijven zitten, passen in de regel slecht in de teams.’ De gelijkwaardigheid binnen de teams veronderstelt dat de teamleden veel informatie delen. Wie zich voor een van de teams wil aanmelden, kan online alle projectinformatie inzien alvorens een beslissing te nemen. Sinds de lancering in 2015 groeit Part-up razendsnel. Er zijn inmiddels zo’n 4.000 gebruikers.
Salaris online vindbaar
In zijn open filosofie lijkt Part-up op het Amerikaanse internetbedrijf Buffer. Het social media-bedrijf uit San Francisco heeft de mondiale lat voor openheid op ongekende hoogte gelegd. Het heeft zichzelf de missie van een default to transparency gegeven, wat inhoudt dat de bedrijfsvoering zich in het volle daglicht van de publiciteit afspeelt. De maandomzet, het aantal klanten dat van de gratis dan wel betaalde software gebruikmaakt, het aantal gebruikers dat afhaakt, de verdeling van de aandelen, het salaris dat de 91 werknemers verdienen en welke bonussen ze krijgen: alles is online te vinden.
Meeste opzeggingen
Deze meimaand is het aantal actieve klanten van Buffer met 1,7 procent gegroeid naar 54.000. Het percentage afhakers staat op 5,1. De maandelijks terugkerende omzet bedraagt 820.000 dollar. De best betaalde werknemer is oprichter en ceo Joel Gascoigne, met een salaris van 218.000 dollar; de slechtste is de Cambodiaanse Kyrie (pas één maand in dienst), die op 34.937 dollar mag rekenen. Niet alleen is dit soort informatie op de site van Buffer beschikbaar, het bedrijf doet zijn best om de gegevens in overzichtelijke real time dashboards te presenteren. Je kunt erin nagaan wat de verwachte omzet per klant gedurende de abonnementsduur zal zijn, hoeveel creditcard-incasso’s zijn geweigerd (en hoeveel omzet dat heeft gekost), en op welke dag van de week de meest abonnementen worden opgezegd.
Bedrijf met open source-karakter
Volgens een woordvoerder van Buffer brengt de openheid verschillende voordelen met zich mee. De innovatie krijgt een open source-karakter: plannen voor productverbeteringen worden in een vroeg stadium bekendgemaakt, en op de webpagina ‘How can we improve Buffer?’ wordt levendig gediscussieerd. Er kan door klanten worden gestemd over voorgestelde productverbeteringen. Andere redenen die Buffer voor de openheid geeft zijn het tegengaan van ongelijkheid en oneerlijkheid, en het feit dat onderlinge feedback tot betere besluiten leidt. Elke werknemer heeft inzage in alle e-mails die door zijn of haar collega’s worden verstuurd. Een bijkomend aspect is dat Buffer als gedistribueerd bedrijf is georganiseerd, waarbij de teamleden verspreid over de hele wereld hun werk doen. De openheid is nodig om van elkaar te weten waar iedereen mee bezig is.
Gericht op stakeholders
‘Ons voorland’, zo noemde Stefan Peij de radicale transparantie van Buffer onlangs in Lucide, magazine van zorgtoezichthouders. Peij, verantwoordelijk voor de governance-dienstverlening bij EY en oprichter van de Governance University: ‘De maatschappelijke trend is dat organisaties steeds meer op hun stakeholders zijn gericht. Klanten, werknemers, financiers of belangengroepen vragen meer informatie van het bestuur, en krijgen die informatie ook. Van de directie wordt gevraagd dat ze met de verschillende belangen rekening houden.’
Achterstand
Bij die ontwikkeling hebben startups zoals Buffer en Part-up het voordeel dat ze met een schone lei kunnen beginnen. Peij: ‘Ze vinden dat ze niets te verbergen hebben. Ze willen het bedrijf besturen niet alleen in samenwerking, maar bij voorkeur in afstemming met de stakeholders.’ Bestaande bedrijven hebben op dit gebied vaak een achterstand, met een cultuur van verantwoording afleggen, en alleen de informatie geven die strikt nodig is. Peij: ‘Maar ook daar zie je het besef groeien waar je het als bedrijf voor doet. Namelijk voor de stakeholders. Dus moet je die erbij betrekken.’
Transparantie is geen keus
Het is een weliswaar langzame, maar gestage ontwikkeling, ziet ook Jos Reinhoudt, senior kennismanager en transparantiespecialist bij MVO Nederland. Reinhoudt: ‘Als je 10 jaar terugkijkt, zie je dat er inmiddels veel is veranderd.’ Door de komst van social media blijft weinig wat zich binnen het bedrijf afspeelt geheim. Er lopen ook steeds meer ZZP’ers en mensen met een tijdelijk contract in het bedrijf rond. Reinhoudt: ‘Die weten wat van je, en nemen dat mee naar buiten’. Ook de opkomst van zelforganisatie draagt aan de openheid bij: meer samenwerking tussen autonome teamleden vereist dat er informatie wordt gedeeld. Transparantie is dan ook niet een keus, vindt Reinhoudt, maar een maatschappelijk gegeven. ‘Ook als je geen zin hebt om open te zijn, moet je er toch in mee. Het is een gevecht dat je niet kunt winnen.’
In opspraak
Wat moet je doen om als organisatie opener te worden? Het begint met je eigen bedrijf goed kennen, zegt Reinhoudt. ‘Op het moment dat het bedrijf in opspraak komt, kun je niet zeggen: Wij wisten er niks van. Daar kom je niet mee weg.’ Organisaties moeten hun eigen gevoeligheden – die er altijd zijn – in kaart brengen. Er moet worden gezorgd voor een goed verhaal: als bijvoorbeeld in de keten nog kinderarbeid voorkomt, moet je daar niet alleen zelf van op de hoogte zijn, je moet ook een antwoord klaar hebben voor als er vragen over komen. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat de leverancier een ultimatum heeft gekregen om zich op dat punt te verbeteren. Reinhoudt: ‘Ga er maar rustig van uit dat de gevoeligheden van je bedrijf bekend worden. Je moet voorbereid zijn.’
Voelt riskant
Vaak hebben MKB-organisaties het moeilijker met de gevraagde transparantie dan het grootbedrijf, ziet Reinhoudt. De ‘groten’ zijn er al aan gewend. Ze worden vaak gevolgd door gespecialiseerde websites (zoals de Eerlijke Bankwijzer van Amnesty International). Bovendien is er wetgeving in de maak die grote bedrijven verplicht om niet-financiële prestaties openbaar te maken. Voor MKB’ers voelt het vaak nog als riskant om open over de bedrijfsvoering te zijn. ‘Ik adviseer bedrijven altijd om eerst 3 of 4 gevoeligheden te identificeren’, zegt Reinhoudt, ‘en om daar beleid op te maken. Ondernemers kennen hun eigen gevoeligheden meestal maar al te goed.’ Uiteindelijk is transparantie ook vooral een kwestie van wennen, aldus Reinhoudt. ‘Als je er mee aan de gang gaat, blijkt het vaak minder lastig dan gedacht.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Meer lezen?
- De 6 gewoontes waar nieuwe leiders écht vanaf moeten
- 7 eigenschappen van zelfstuurders
- Banenruil: ‘Beter dan adviesbureau binnenhalen’
- Duurzame inzetbaarheid bij zelfsturing is geen quick fix
- Alles over Nieuw Leiderschap
