Geen producten in de winkelwagen.
Ricardo Semler (55) maakte school door het bedrijf van zijn vader, Semco, om te turnen van een metaal- en constructiebedrijf met een paar miljoen omzet tot een conglomeraat met 3.000 werknemers in 2003. Dat deed hij door die werknemers gelukkig te maken: vaste werktijden en werkplekken schafte hij af, werknemers bepaalden elkaars salaris en hadden een stem in elk bedrijfsbesluit.
Volle bak bij De Baak
Dat was in 2003. Semler zelf is intussen druk met investeren in andere bedrijven en het opzetten van joint ventures. En vooral ook met inspireren, via zijn boeken en optredens. Semler is lastig te boeken, dus toen de Braziliaanse ondernemer, denker en schrijver besloot in te gaan op de uitnodiging van De Baak om in Nederland te komen spreken, zorgde dat deze week voor een volle bak. De aanwezigen lagen om de haverklap dubbel om zijn betoog, terwijl Semlers boodschap toch best confronterend is voor de echte corporate tijger.
Apple heeft geen toekomst
Grote bedrijven zijn immers ten dode opgeschreven, zegt Semler, doordat ze het vermogen missen zich aan te passen aan een nieuwe tijd. ‘Echte innovatie zal nooit komen van de grootste bedrijven.’ Semler memoreert hoe drie jongens ooit Microsoft oprichtten om de wereld te veranderen. ‘Toen ik veel later bij Microsoft op bezoek was, hadden 26.000 ingenieurs 20 jaar gesleuteld aan Windows. En wat was er veranderd? De kleur van de icoontjes!’ En denk maar niet dat Apple de toekomst heeft: ‘Dat bouwt nu een hoofdkantoor van 5,1 miljard. Het doet denken aan die jongens die indertijd de Piramides bouwden; daarmee ging het ook niet lang goed. Misschien moeten ze Steve Jobs ook maar begraven midden in dat kantoor.’
Militaire principes
Het probleem met gevestigde bedrijven: ze zijn georganiseerd volgens militaire principes, gericht op het winnen van de oorlog en het verzamelen van bezit. Die strategie is niet meer succesvol in wat Semler de age of wisdom noemt, het tijdperk waarin we zijn beland na het informatietijdperk. ‘Tot nu toe losten we uitdagingen op door slim te handelen. Maar slim is niet meer genoeg om te overleven. De levensduur van bedrijven wordt steeds korter; de welvaart is steeds ongelijker verdeeld: de 400 rijkste mensen ter wereld bezitten evenveel als de 2,4 miljard armsten; echte luxe is niet te koop, die bestaat uit stilte, een wekker die ‘s ochtends niet afgaat.’
Wijsheid van het waarom
Als grote organisaties willen overleven in dit tijdperk, zullen ze met wijsheid besluiten moeten nemen. En hoe kom je tot wijsheid? Door te vragen naar het waarom, exact zoals kleine kinderen doen. ‘Als je iemand drie keer vraagt naar het waarom van de manier waarop zaken geregeld zijn, heeft die het eerste antwoord klaar, het tweede is al moeilijker maar dat derde antwoord zul je nooit krijgen. Die vraag is de wijze vraag.’ Die vraag moet ertoe leiden dat je vastgeroeste patronen kunt loslaten.
Waarom HR?
Waarom zou je er bijvoorbeeld een eigen HR-afdeling op nahouden? ‘Bij Semco had ik, tot er een met pensioen ging, twee man op HR zitten, in een bedrijf met 3.000 werknemers.’ Werknemers kunnen best hun eigen salaris bepalen, als je ze laat weten wat collega’s binnen en buiten het bedrijf verdienen en hoeveel winst er te verdelen is. Pluk willekeurige mensen van de straat en je vindt mensen met net zoveel talent, gebrek daaraan, luiheid of zelfs fraudeurs als na een zorgvuldige aannameprocedure en dat werkt prima.
Waarom targets?
Waarom zou je telkens hogere targets stellen? ‘Als je volgend jaar meer machines wilt verkopen, zal dat leiden tot een grotere belasting van de productieafdeling en alle werknemers. Met welk doel? Meer winst. Dat lijkt slim. Maar het geld stapelt zich op, uiteindelijk weet er wel iemand iets stoms te doen met al dat geld. Bovendien: is er iets dat eeuwig doorgroeit? Ja: kanker.’
Waarom personeel?
Waarom zou je überhaupt mensen aannemen? ‘Omdat je ze dan volledig onder controle hebt? Alsof parttimers en freelancers meteen met bedrijfsgeheimen naar de concurrent stappen? Zo zitten mensen niet in elkaar. Als we een nieuw bedrijf starten vragen we ons altijd af: wie moeten we echt voor de lange termijn aannemen? Dat is dan hooguit 10 tot 15 procent van de mensen. Het is veel slimmer om alles in te kopen: mensen, kennis, productiecapaciteit. Je hebt alleen de mensen nodig die de strategie uitzetten voor de lange termijn, plus de mensen die alle outsourcedeals sluiten en de kennis moeten hebben van de markt, de techniek en het bedrijf zelf.’
Hart onder de riem
Het zijn geen boodschappen waar de managers in Semlers publiek vrolijk van zouden moeten worden. ‘Grote bedrijven zullen nog wel een jaar of twintig zo doorgaan, de managers weten niet beter en zijn bang om hun comfort zone te verlaten. Maar langzaam maar zeker zullen ze uitsterven, als ze zich niet aanpassen.’ Een hart onder de riem voor zijn Nederlandse publiek had Semler nog wel: onze cultuur lijkt klaar voor de overgang naar de age of wisdom. ‘Ik spreek maar heel af en toe, ik ga alleen naar plekken waar ik veel kan leren. Holland is een van de plekken op de wereld die alles in zich heeft om zich aan te passen aan dit tijdperk.’
