Geen producten in je winkelwagen.
Gedeeld leiderschap is geen hobbyproject, maar een overlevingskans. Wat moet je doen om de weg naar autonomie-op-de-werkvloer in te slaan? Deze 6 stappen zijn essentieel.
Gedeeld leiderschap en het loslaten van controle en sturing voelen als een sprong in het diepe. Toch zijn veel organisaties ermee bezig. De toegenomen concurrentie vereist immers niet alleen dat bedrijven sneller op marktontwikkelingen reageren, maar maakt deze ontwikkelingen ook moeilijker te overzien vanuit hun ‘cockpit’ van waaruit directies gewend waren hun organisatie aan te sturen.
‘Het klassieke leiderschapsmodel heeft het nadeel dat het zich slecht verhoudt met innovatie’, zoals Rob Bos, hoofd Leiderschapsontwikkeling bij de Baak, het eerder in deze serie over gedeeld leiderschap uitdrukte. De directies moeten zich verlaten op de hulp van hun dicht bij de markt functionerende mensen, maar wel tegen een prijs: de prijs van meer autonomie voor die mensen.
Niet eenvoudig
Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Gedeeld leiderschap invoeren is geen eenvoudige opgave, zoals te zien is in de talloze pilots en projecten die inmiddels te vinden zijn in de zorg, ICT, zakelijke dienstverlening en veel andere sectoren. Er bestaat geen recept of blauwdruk; verschillende omstandigheden vragen om andere vormen van gedeeld leiderschap; en vaak is het een proces van vallen en opstaan en zelf het wiel uitvinden. Wat bedrijven in de woorden van Guido Heezen, oprichter van Effectory (die zelfsturing in zijn bedrijf invoerde), onder de knie moeten krijgen, is ‘situationeel organiseren’: zo flexibel mogelijk organiseren, met veel aanpassingsvermogen aan de zich veranderende omstandigheden.
Stappenplan
Bestaan er dan helemaal geen richtlijnen voor het invoeren van autonomie? Jawel, uit de uiteenlopende projecten zijn de volgende 6 essentiële stappen te destilleren.
Stap #1: Betrek
Gedeeld leiderschap is kansloos zonder de constructieve inbreng van alle betrokkenen. Als de werknemers die meer autonomie krijgen niet de intentie hebben om daar op een nuttige manier gebruik van te maken, kun je het net zo goed nalaten. De eerste (en mogelijk moeilijkste stap) is dat de invoering een gezamenlijk project wordt. Iedereen moet helder voor ogen hebben niet alleen wat er gaat gebeuren, maar ook waarom.
Bovendien moet iedereen in staat zijn gesteld zijn zegje te doen over de opzet van de nieuwe organisatievorm en de eigen rol erin. Vóórdat de organisatie kan veranderen, moeten de neuzen dezelfde kant opwijzen. Medewerkers betrekken bij de inrichting van de organisatie vergroot hun verantwoordelijkheidsgevoel. Betrokkenheid stimuleert het onderlinge vertrouwen, en vertrouwen is een van de meest cruciale succesfactoren van nieuw organiseren.
- Lees meer: De 4 pilaren van vertrouwen
Stap #2: Geef richting
Gedeeld leiderschap houdt in dat de baas haar werknemers niet meer op de vingers kijkt. Die werknemers moeten zelf weten hoe ze hun werk invullen. Maar dat kan onmogelijk goed gaan als ze niet precies weten wat er van ze wordt verwacht, en hoe hun werk in het grotere geheel van de organisatie past. Paradoxaal moeten voor het loslaten van taken vaak juist méér afspraken worden gemaakt: wie doet wat, met welke middelen en met welke gewenste resultaten?
Het dwingt organisaties om extra goed na te denken over de vraag hoe de strategie wordt uitgevoerd, vaardigheden worden ingezet en functies op elkaar afgestemd. Eigenlijk niets nieuws onder de zon, aldus Jan Kuipers, directeur van FranklinCovey Nederland: ‘Dit soort afspraken zou je anders toch moeten maken. Het verschil is: in een situatie met veel autonomie op de werkvloer, heb je minder zicht op wat er gebeurt. Als iets niet duidelijk is, heb je het minder makkelijk in de gaten.’
Stap #3: Zorg voor coaching
‘Nieuw leiderschap gaat niet zozeer om loslaten’, zegt Ronald Meijers, leiderschapsexpert bij Deloitte, ‘maar om anders vasthouden, minder krampachtig, meer tussen duim en wijsvinger.’ De werknemers, hoeveel autonomie ze ook mogen krijgen, moeten niet aan hun lot worden overgelaten – niet gaan ‘zwemmen’. Maar leidinggevenden moeten wel op een andere manier gebeuren: minder voorschrijvend en sturend. Meer als coach.
‘In de uiteenlopende projecten blijkt de coachingsrol verschillend te worden ingevuld, bijvoorbeeld doordat de leidinggevende op vaste momenten sessies houdt, of door het instellen van een ondersteuningscentrum. Ronald Meijers raadt de wekelijkse ‘check-in’ aan: elke week voert de manager 10-minutengesprekjes met de teamleden. Meijers: ‘Dat werkt fantastisch. Het gaat erom dat je gevoel houdt met wat ze aan het doen zijn.’
- Lees meer: De 5 regels van het nieuwe aansturen
Stap #4: Creëer een communicatieprotocol
In de motor van de nieuwe, niet van bovenaf aangestuurde organisatie functioneert communicatie als de olie. Elke medewerker moet weten wat zijn rol is en moet in een open sfeer rapporteren over de voortgang, zonder mislukkingen weg te moffelen. Als mensen problemen verzwijgen is de kans groot dat andere processen schade ondervinden. Een open cultuur is essentieel. Niet alleen om de organisatie als geïntegreerd geheel te laten werken, maar voor het onderling vertrouwen.
Onmisbare onderdelen van het communicatieprotocol: hoe de werkopdrachten en voortgang worden besproken, hoe de werknemers van de strategische ontwikkeling van de organisatie op de hoogte blijven, en hoe de tegenspraak wordt georganiseerd.
Stap #5: Geef het goede voorbeeld
Een communicatieve cultuur kan alleen ontstaan als de leidinggevenden zelf het voortouw nemen. Betrokkenheid blijft alleen bestaan als het van twee kanten, werknemers én leidinggevenden, komt. En onderling vertrouwen kan alleen bloeien als leiders zelf hun mensen vertrouwen schenken en zich kwetsbaar durven opstellen. ‘Het effect van kwetsbaarheid’, aldus Auke Klijnsma, auteur van het boek De waarde van vertrouwen, ‘is dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen. Om je vertrouwen niet te beschamen.’
Stap #6: Hou vast – en wees flexibel
Sinds de eerste hype van de zelfsturing, al weer zo’n twee decennia geleden, zijn er talloze projecten opgestart, geëvalueerd, bijgesteld, en vaak weer verdwenen. Invoering van autonomie kan een proces van vallen en opstaan zijn, zoals eerder geconstateerd. ‘Er wordt mee geworsteld’, zegt Jelle Dijkstra, auteur van het boek Gedeeld leiderschap. ‘Men begint vaak enthousiast, maar dat enthousiasme verwatert wel eens.’
De vroegere command & control-structuur was eenvoudig aan te leren op de business school en overal toepasbaar. Hij was one-size-fits-all, zoals Dijkstra het zegt. Met dezelfde verwachting wordt op een nieuwe structuur overgestapt. Maar welke vorm van gedeeld leiderschap het beste is, hangt van het bedrijf en de omstandigheden af. Dijkstra maakt mee dat organisaties teleurgesteld afhaken, omdat de gekozen vorm niet werkt. ‘In organisaties die wel doorzetten zie je dat het proces voortdurend wordt bijgesteld. Een vorm kan een tijdlang goed functioneren, en dan ineens tekort schieten. Je moet alert blijven.’ Gedeeld leiderschap vergt incasseringsvermogen bij tegenslag. Flexibiliteit. Improvisatietalent. En vooral: goede wil en doorzettingsvermogen.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.
- 5 tips voor een open bedrijfscultuur
- De 5 regels van het nieuwe aansturen
- De nieuwe leider is een ‘perpetual learner’
- Groeien doe je met zijn allen: Hippo en het nieuwe aansturen
