Geen producten in de winkelwagen.
De kern van gedeeld leiderschap is dat autonome teams zelfstandig een oplossing vinden voor de problemen waar ze tegenaan lopen. Maar kunnen ze dat ook? 6 tips.
Zelfsturing ingevoerd. Teams aan het werk. Team loopt tegen knelpunt aan. Moeizame vergaderingen. Team komt er niet uit. Verwijten en ruzie. Werk ligt stil. En dan: manager grijpt in. Einde zelfsturing.
Het grote voordeel van autonomie lager in de organisatie leggen is dat de teams die dicht bij de klant staan snel op marktontwikkelingen kunnen inspelen. Maar een cruciale voorwaarde is het aanpassings- en oplossingsgerichte vermogen van de teams. De teams moeten hun eigen weg navigeren rond de ijsschotsen die ze op hun route tegenkomen – wat juist extra lastig is zonder duidelijke gezagsverhouding op de brug van het schip. Hoe kunnen autonome teams oplossingsvaardig worden gemaakt? 6 tips.
#1. Ga uit van kracht
Als een team vastloopt, doet het vaak een beroep op iemand van buiten: een teamcoach of manager. ‘Het automatisme,’ zegt René den Haan, ‘is dat de manager adviezen gaat geven over hoe ze het anders moeten aanpakken.’ Den Haan is psycholoog, docent en auteur gespecialiseerd in oplossingsgerichte communicatie. Een manager die ‘even’ komt uitleggen hoe het moet, bewijst zijn team geen dienst, aldus Den Haan. ‘Daar leert het team weinig van. De teamleden zullen hoe dan ook moeten leren omgaan met waar ze tegenaan lopen. Beter is daarom stil te staan bij wat het team wél in huis heeft. Als je de sterke eigenschappen van de teamleden benadrukt, versterk je het zelfvertrouwen en laat je merken dat het team zijn eigen mandaat heeft. Zodat ze er uiteindelijk zelf uitkomen.’
#2. Zorg voor doelen en kaders
Méér dan een klassiek team waarin de manager als gids en aanvoerder vooroploopt, moeten zelfstandige teams goed nadenken over hun doel, de beschikbare middelen en de onderlinge taakverdeling. ‘Als problemen opdoemen in een team,’ zegt Joost Crasborn, ‘blijkt meestal dat de doelen en onderlinge verwachtingen niet helder waren.’ Crasborn is trainer en coach, en auteur van Hoe coach ik mijn team? En het team zichzelf! Crasborn: ‘In een zelfstandig team zijn mensen sterk afhankelijk van elkaar en moeten ze van elkaar weten waar ze aan toe zijn. Pas als het team goed weet waar het naartoe wil, kan het bepalen of de benodigde competenties aanwezig zijn en kun je de taken verdelen. Dat voorkomt latere onduidelijkheden.’
#3. Stimuleer oplossingsgerichte communicatie
‘In het reguliere onderwijs maak je vooral kennis met probleemgerichte communicatie’, zegt Astrid Vermeer, oprichter van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en co-auteur van het boek Coachen van zelfsturende teams. ‘Dat wil zeggen: als iets gebeurt, ga je met zijn allen de oorzaak bespreken. Maar daadkracht is een van de belangrijkste eigenschappen van zelfstandige teams, en de daadkracht verdwijnt als je probleemgericht te werk gaat.’ De perceptie van de oorzaak van het probleem kan immers in het team uiteenlopen. Discussies kosten niet alleen veel tijd, maar leveren ook negatieve emoties op. Vermeer: ‘Bij een oplossingsgerichte aanpak worden de oorzaken voor kennis aangenomen. Het team focust zich op de oplossing. Wat moet het doel zijn? Hebben we de middelen en bevoegdheden om dat te bereiken? Of je het eens bent met de argumenten waarom je voor een bepaalde oplossing kiest, is secundair. Zo lang je het maar eens bent over wat die oplossing moet zijn.’
#4. Zorg voor openheid
Met de grotere onderlinge afhankelijkheid in een zelfstandig team (versus de afhankelijkheid van één persoon: de teamleider) worden hogere eisen aan de openheid gesteld. Men moet van elkaar weten waar men mee bezig is, wat de resultaten van het werk zijn en of er onverhoopt iets mis dreigt te gaan – of is gegaan. ‘De teamleden moeten eerlijk naar elkaar zijn’, zegt René den Haan. ‘Voor de collega-teamleden is het cruciaal om te weten waar iedereen staat. Men moet ook onderling transparant zijn over de normen en waarden. Dat is de grondslag van het werk.’ Een mogelijkheid is het trainen van communicatie- en feedbacktechnieken, waarmee bijvoorbeeld wordt voorkomen dat teamleden uit schaamte of onwennigheid ‘vergeten’ te melden dat hun klus in de soep dreigt te lopen.
#5. Pas op met de belasting
Autonomie lager in de organisatie leggen, kan de flexibiliteit en kwaliteit van het werk vergroten. Maar bij een succesvolle invoering van het model is vaak te zien dat de leiding de teams steeds meer werk geeft: het team lijkt het makkelijk op te pakken. Uiteindelijk loopt dat spaak, aldus Joost Crasborn. ‘Een team heeft de ruimte nodig om het werk onderling af te stemmen. Men moet gezamenlijk de nieuwe taken onder de knie zien te krijgen.’ Als steeds hogere targets worden gesteld, gaat dat ten koste van de benodigde reflectie. En uiteindelijk van de prestaties.
#6. Investeer in het leerproces
Uiteindelijk is de bedoeling dat het team steeds beter zijn eigen boontjes kan doppen en tegenslagen overwinnen. Dat lukt alleen als het de kans krijgt om soms doodlopende wegen in te slaan en fouten te maken – zonder dat de directie meteen klaarstaat om het team te corrigeren. ‘Een goede leider geeft het team die mogelijkheid,’ zegt Crasborn, ‘omdat het de enige manier is waarop het zich kan ontwikkelen. Dat wil wel wat zeggen, want het is een investering in de lange termijn. Het brengt risico’s met zich mee. Toch moet het team zelf leren met zijn missers en tegenstellingen om te gaan. Het moet leren omgaan met tegenslagen. Daar komt het sterker uit tevoorschijn. Beter is het dus je team zijn eigen worsteling te gunnen.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.
- Waarom De Brauw elk jaar de baas een hele maand op de pijnbank legt
- Toezicht houden op zelfsturende teams, kan dat eigenlijk wel?
- Sturen op geluk bij Hutten: ‘Vanuit emotie creëer je verbondenheid’
- Arko van Brakel over zelfsturing bij de Baak: ‘We zijn ons eigen verhaal’
- Alles over Nieuw Leiderschap
