Geen producten in de winkelwagen.
Edgar Schein, de bekende Amerikaanse cultuuronderzoeker, verwoordt het helder. We weten niet hoe de wereld van morgen eruitziet, zoals hij schrijft in zijn standaardwerk Organizational Culture and Leadership, maar wel dat hij anders, steeds complexer en sneller wordt en dat er meer diversiteit komt. Wat dat inhoudt, aldus Schein, is dat leiders en organisaties ‘perpetual learners’ moeten worden. Ze kunnen nooit stoppen met leren.
Daarbij doet zich een lastige paradox voor. Een belangrijke eigenschap van de organisatiecultuur is dat ze een stabiliserende kracht is. En daarmee, schrijft Schein, een conservatieve kracht. De focus van de managementpraktijk heeft tot nu toe gelegen op organisaties met zo’n stabiele cultuur. Leiders moeten nu een cultuur bevorderen die tegelijk samenbindt en flexibel is. Maar hoe?
Nieuwe leiderschapsmodel
Schein maakt met collega’s als Peter Senge en Otto Scharmer deel uit van een onderzoeksgroep van het MIT in Boston. Het was een van de eerste groepen die een nieuw leiderschapsmodel ontwikkelde voor ‘agile’ organisaties. Al in de jaren 90 zagen ze een nieuw soort organisatie ontstaan, in staat om in te spelen op snel veranderende marktomstandigheden en de opkomst van internet. Het waren de jaren waarin in veel landen, waaronder Nederland, ook werd geëxperimenteerd met zelfsturende teams.
We zijn al weer een paar decennia verder en de zoektocht naar het definitieve leiderschapsmodel voor de 21e eeuw is nog lang niet voltooid. Meer dan ooit wordt er door bedrijven en instellingen geëxperimenteerd met nieuwe vormen, want de behoefte aan flexibiliteit is alleen maar gegroeid. Om elke volgende hoek van de straat kan een disruptieve concurrent staan.
Positieve instelling
Het uitgangspunt voor de ‘lerende leider’ die Schein met zijn collega’s formuleerde, is dat deze actief werkt aan een andere cultuur met een sterke nadruk op training en opleiding. Schein stelde een soort verlanglijst op met 10 eigenschappen waar de nieuwe leiders aan moeten voldoen, zoals open staan voor diversiteit en tegengeluid. De meest essentiële voorwaarde is een positieve instelling: leiders moeten geloof hebben in het vermogen van hun mensen om zich aan te passen, en problemen zelf op te lossen. Wat diametraal tegengesteld is aan het aloude: ‘Doe je werk zoals ik het opdraag’. Die positieve houding moeten leiders ook uitdragen.
Het misverstand dat (nog steeds) aan zelfsturing kleeft, is dat zelfsturende teams geen enkele bemoeienis van het management nodig hebben. Zowel binnen als rond een team is wel degelijk leiderschap nodig, zoals Rob Leliveld en Maurits Jan Vink al in 2000 schreven in hun bekroonde boek Succesvol invoeren van zelfsturende teams: ‘In de praktijk wordt wel geëxperimenteerd met teams zonder leiding, maar dit duurt vaak maar kort.’ De juiste ‘inbedding’ van autonome teams en afdelingen in het grotere geheel van de organisatie is een van de grootste struikelblokken geweest waardoor veel experimenten met gedeeld leiderschap vroegtijdig zijn gestopt.
Auteur en lector Jelle Dijkstra heeft verschillende experimenten en projecten bestudeerd. Dijkstra schreef samen met Paul-Peter Feld het boek Gedeeld leiderschap, dat in 2012 Managementboek van het Jaar werd. Nog steeds wordt nieuw leiderschap vaak vooral gezien als loslaten, maar volgens Dijkstra is de werkelijkheid precies omgekeerd. ‘Een goed bestuurder laat niet los’, zegt hij, ‘maar zit er juist extra bovenop.’
De actie inzetten
Dat houdt niet in dat managers hun mensen voorkauwen hoe ze hun werk moeten doen. Maar om mogelijk te maken dat medewerkers lager in de organisatie in staat zijn om zelf met oplossingen te komen, moeten ze goed worden begeleid. Wat leiders zich moeten aanleren is dat te doen zonder zelf ‘de actie in te zetten’, zoals Dijkstra formuleert. ‘De taak van leiders is om de omstandigheden te scheppen waarin andere mensen initiatieven kunnen nemen. Voor veel leiders is dat de allergrootste uitdaging van gedeeld leiderschap, omdat ze jarenlang niets anders deden dan zelf het voortouw nemen.’
Nieuw organiseren en zelfsturing hebben wel degelijk risico’s, zoals dat een team niet tot effectieve besluiten komt, zonder dat het management dat in de gaten heeft. Het zijn juist dat soort risico’s die veel bedrijven huiverig maken. ‘Een team heeft een bepaalde dynamiek’, zegt Dijkstra. ‘Soms wordt het steeds anarchistischer. Soms worden onverantwoorde uitgaven gedaan.’ Het is kortom nodig om goed de vinger aan de pols te houden. Dijkstra: ‘Meer autonomie betekent dat leiders juist méér gaan communiceren. Om het team te begeleiden en om het van de juiste informatie te voorzien.’
De andere kant op
Als leiderschapsexpert bij Deloitte ziet Ronald Meijers hoe veel grote organisaties met vergelijkbare dilemma’s worstelen. Hun omgeving vraagt maximale flexibiliteit, maar de organisatiestructuur is weerbarstig en de toezichthouders leggen allerlei beperkingen op. ‘Bedrijven maken zich zorgen om hun vermogen tot innoveren’, zegt Meijers. ‘Jarenlang waren ze vooral bezig om hun organisatie vast te zetten en dicht te timmeren. Om zo efficiënt mogelijk te zijn en om de controles te verbeteren. Nu merken ze dat ze precies de andere kant op moeten.’
Een belangrijk deel van het probleem ligt in de ‘oude’ cultuur, en met name de manier waarop leiderschap wordt ontwikkeld en mensen als leider worden benoemd. Meijers wijst op ingesleten praktijken die nog in de meeste organisaties voorkomen. Heel in het kort komt het er op neer dat de verkeerde mensen worden benoemd. Nog steeds komen in talloze organisaties mensen op leidinggevende plaatsen terecht die daar niet thuishoren, wat op zichzelf al genoeg problemen geeft, maar ook in de weg staat dat autonomie lager in de organisatie wordt gelegd. En daarmee innovatiekracht.
Vekeerde leiders
Als een nieuwe chef moet worden aangesteld, wordt nog steeds gekeken naar wie zich heeft onderscheiden met prestaties of ambitie. Het resulaat is dat resultaat- en statusgerichte mensen de nieuwe chef worden. Hun eigenschappen zijn juist niet de kwaliteiten die goede leiders onderscheiden – zeker niet leiders die autonome professionals moeten aansturen. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup concludeerde vorig jaar in een grootschalige studie dat in liefst 82 procent van de gevallen de verkeerde leiders waren aangesteld. Eigenschappen die volgens Gallup wél nodig zijn, maar zelden voorkomen, zijn onder meer het vermogen om te motiveren en relaties aan te gaan gebaseerd op vertrouwen.
Meijers: ‘Het allereerste dat je als leider moet leren, is dat het niet langer gaat om de vraag hoe jij je eigen werk doet, maar hoe je je medewerkers in staat stelt hun werk goed te doen. Hun succes is jouw succes. Veel leiders vergeten dat helaas weer snel.’ Het resultaat van de dominante leiderschapscultuur die het gevolg is van de benoemingsautomatismen, is een werksfeer waarin collega’s bij alles wat ze doen op toestemming wachten. Initiatiefloosheid en inefficiëntie zijn het resultaat.
Coachende cultuur
De meest essentiële stap in de richting van innovatie en ‘agility’, aldus Meijers, is dat aan een coachende managementcultuur wordt gewerkt. Leiders moeten worden benoemd die hun mensen de ruimte geven en ondersteunen. Een maatregel daarbij kan zijn dat leiders niet méér worden beloond dan bijvoorbeeld succesvolle professionals en commerciëlen. ‘We hebben leiders nodig die gemotiveerd zijn door de drang iets goeds neer te zetten met hun afdeling’, zegt Meijers. ‘Niet door de drang naar geld en status.’
Bij Facebook wordt al zo gewerkt, vertelt Meijers. Als je bij dat bedrijf als manager wordt benoemd, krijg je geen salarisverhoging. En Facebook is niet voor niets een van de meest succesvolle nieuwe organisaties van de 21e eeuw.
