Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Is werken voor een baas eigenlijk wel zo gezond?

Voor een baas werken is niet alleen stressvol, het kan ook leiden tot serieuze hartproblemen, blijkt uit onderzoek.

Een vervelend voorval tussen baas en werknemer verhoogt de bloeddruk. Niet alleen direct tijdens het voorval, maar ook nog uren erna. Want thuis wordt alles in het hoofd nog eens afgespeeld. En daar komt stress van. Met al zijn negatieve gevolgen voor de gezondheid. Tot die conclusie kwam onlangs Jennifer Wong van de Saint Mary’s University in Halifax. Haar onderzoek met de titel What Happens at Work Stays at Work? Workplace Supervisory Social Interactions and Blood Pressure Outcomes werd in december gepubliceerd in de Journal of Occupational Health Psychology.

Polsbandje om voor de bloeddruk

Wong vroeg 55 werknemers van gemiddeld 43 jaar, werkzaam in de hulpverlening, en die hun baan gemiddeld al ruim 11 jaar vervulden, om een polsbandje op hun werk te dragen die hun bloeddruk zou meten. De monitor meette de bloeddruk elk uur en de participanten droegen hem tot ze naar bed gingen. Direct na elke meting vulden ze een korte enquête in, met vragen als: wat was je net aan het doen? Hoe gestresst ben je? Wanneer praatte je voor het laatste met je leidinggevende? En hoe heb je dat gesprek ervaren?

Elke keer steeg de druk

Nadat allerlei factoren in overweging waren genomen, die ook tot een hogere bloeddruk zouden kunnen leiden, kwamen de onderzoekers tot de conclusie dat een onplezierig gesprek met de baas het meest direct leidde tot een hogere bloeddruk. En eenmaal thuis steeg ook de bloeddruk elke keer als weer aan het incident werd gedacht.

Herkauwing negatieve incidenten

Wong en haar team wijten dit aan het 'herkauwen' van negatieve voorvallen. Als een leidinggevende je kleineert, zegt E. Kevin Kelloway, hoogleraar Occupation Health Psychology aan Saint Mary’s University en mede-auteur van het onderzoek, ‘blijft dat effect in je hoofd doorborrelen. Het verdwijnt ’s avonds niet. Mensen zijn zo in staat om zichzelf telkens opnieuw te traumatiseren met hun vervelende ervaringen.’ Hij denkt dat dit bijdraagt aan de link tussen die lijkt te bestaan tussen een stressvolle werkomgeving en hypertensie en hartproblemen. Kelloway: ‘Je baas heeft zo’n enorme invloed op je werk. Hij of zij bepaalt de taken die je vervult, of je opslag krijgt enzovoorts. Als deze relatie dus goed is, is het ook een stuk beter voor je hart.’

Hartproblemen door leidinggevenden

Dat een slechte relatie met de baas niet best is voor je hart meende enkele jaren geleden ook al een Zweeds onderzoeksteam van het Karolinksa Institute en het Stress Research Institute van de Universiteit van Stockholm. De onderzoekers bekeken voor hun studie 3.000 beroepsrapporten van mannelijke werknemers van tussen 1992 en 1995. In deze rapporten gaven werknemers hun werkgevers punten op basis van bijvoorbeeld hun communicatie, opdrachten geven, delegeren en het geven van feedback. Vervolgens legden de onderzoekers deze gegevens naast die van ziekenhuisopnames en de sterfte aan hart- en vaatziekten tot en met het jaar 2003.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Stress door oneerlijke behandeling

De Zweedse onderzoekers kwamen tot de conclusie dat de stress die een leidinggevende kan veroorzaken alleen maar erger wordt naarmate er langer wordt samengewerkt. Die stress kwam vooral ook voort uit het gevoel bij de werknemers dat hij oneerlijk werd behandeld. Hoe langer met de incompetente baas werd samengewerkt, hoe groter de kans op hartproblemen en natuurlijk stress, zo meenden de onderzoekers.

Foto boven via Flickr.com

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

bill anderson bayer ceo
Bill Anderson is sinds juni 2023 ceo van Bayer. Foto: Bayer

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy: