Geen producten in de winkelwagen.
In de podcastserie Reset gaat de redactie van MT/Sprout in gesprek met ondernemers,
leiders en professionals over het runnen van bedrijven in uitdagende tijden.
Mis geen enkele aflevering door je gratis te abonneren via Spotify of de MT Nieuwsbrief.
‘We hebben een geweldig groot economisch probleem. Shit. Punt. Laat je niet gek maken.’
Normaal gesproken staat Berthold Gunster voor uitverkochte zalen, nu zit hij thuis met de naweeën van – vermoedelijk – het coronavirus. In veertien jaar tijd bouwde hij zijn Omdenken-filosofie uit tot een zakelijk imperium met 25 medewerkers. De crisis raakt het bedrijf – afhankelijk van fysieke trainingen en congressen – hard. ‘Alle boekingen voor maart en april vielen in één klap weg. Gelukkig hebben we genoeg vet op de botten. Ik heb alle collega’s laten weten dat ze zich voorlopig geen zorgen hoeven te maken.’
Omdenken
Dat veel bedrijven in paniek zijn is volgens Gunster verstandig. ‘Doen alsof er niks aan de hand is of dat je het zelf zou kunnen oplossen zou naïef zijn. Omdenken begint altijd bij problemen erkennen. Maak er echter geen probleem van dat je een probleem hebt. Dan maak je je druk om zaken waar je geen invloed op hebt. Ik noem dit de ‘shit punt’-regel. We hebben een geweldig groot economisch probleem. Shit. Punt. Laat je niet gek maken door angstscenario’s die gebaseerd zijn op gevoelens in plaats van feiten.’
Wie tegen een probleem aanloopt, heeft volgens Gunster vier opties, die hij in een matrix heeft gezet. ‘Je kunt er natuurlijk voor kiezen om een probleem op te lossen, maar dat is in deze situatie niet mogelijk. Je kunt ook het probleem loslaten of het als gegeven feit waarnemen, niet iedereen wil of kan dit. Tot slot is er de mogelijkheid tot omdenken, dat betekent dat je zowel je verwachtingen als de feiten ten positieve bijstelt.’
Gunster erkent dat zijn methodiek geen garantie geeft dat elk probleem voorhanden zal verdwijnen. ‘Ik kan niet als een soort tovenaar iedereen een wondermiddel geven. De oplossingen die ik nu bij bedrijven voorbij zie komen, zijn veelal druppels op een gloeiende plaat. Dit is gewoon echt een hele grote crisis en je kan maar leuke nieuwe dingen bedenken, maar het botert niet écht aan.’
Buffer
Een misschien wel interessantere vraag is: wat als we dit overleven? ‘Hoe kunnen we ons voorbereiden als er over een jaar of twee weer zo’n crisis komt? En wat zouden we dan kunnen doen? De kunst is om je bedrijf in de crisis crisisbestendig te maken. Als dit weer gebeurt, wat dan? En hoe zou ik er dan mijn voordeel mee kunnen doen? Zorg allereerst voor gezonde financiële buffers. Het klinkt als een open deur, maar je hoort te vaak dat er geen of weinig reserves zijn. Bij ons zorgt het ervoor dat we ons personeel langere tijd kunnen doorbetalen en dat we daarmee loyaal kunnen zijn als werkgever. Ik denk dat het goed is te beseffen dat er meer van dit soort crises gaan komen.’
Kwetsbaar
‘Ik denk dat deze crisis ons heel erg bewust maakt van het feit dat wij als mensheid heel kwetsbaar zijn. De illusie dat we dingen in de hand hebben of dat de wereld maakbaar is, is heel fragiel. Ik heb de goede hoop dat dit een enorme wake-up-call is voor de mensheid. Wat je nu ziet is dat allerlei overheden wereldwijd opeens hele heftige ingrepen durven te plegen. Dat we dit soort dingen kunnen, durven en doen, als mensheid, dat is hoopvol. Hopelijk sijpelt het bewustzijn door dat we het ook moeten doen met crises die wat minder heftig of niet direct voelbaar zijn, maar waarbij de problemen echt wel gaan komen.’
Zeilen
Volgens Gunster moeten leiders binnen bedrijven juist nu meebewegen met de realiteit voorhanden en de illusie van controle daarmee loslaten. ‘Heel veel managers hebben het idee dat als je gaat zeilen je één doel hebt waar je op uit moet komen. Als de wind verandert, gooi je zeilen bij en kom je alsnog aan waar je aan wilt komen. Hoe zou het zijn om deze keer gewoon met de wind mee te bewegen en zien waar je uitkomt? Misschien eindig je op een veel beter punt dan je initieel voor ogen had.’
