Geen producten in de winkelwagen.
Wie Marcel Levi ‘s ochtends belt, moet wel heel vroeg zijn om hem met een slaperige stem aan de telefoon te krijgen. De CEO van het University College London Hospitals staat iedere ochtend om half 5 op, een uur later zit hij achter zijn bureau. ‘Een gewoonte die begon in Amsterdam, maar ook in Londen fiets ik in alle vroegte naar mijn werk. Ik vind het fijn om er te zijn voor alle andere collega’s arriveren.’
Na zeven jaar als bestuursvoorzitter van AMC stapte Levi vorig jaar over naar Londen voor eenzelfde functie op grotere schaal bij University College London Hospitals, een syndicaat van vijf academische ziekenhuizen. ‘UCLH is een van de grootste en best presterende ziekenhuizen van Europa. Als je kijkt naar de top tien van academische geneeskunde in Europa, worden zes van de tien plekken vervuld door Engeland. Daar wilde ik graag deel van uitmaken.’
Ondanks dat de twee landen naast elkaar liggen, zijn de verschillen in de gezondheidszorg groot. ‘Engeland kent een staatsgeoriënteerd systeem, waarbij een eigen bijdrage aan gezondheid niet normaal is. Mensen verwachten dat ze van de wieg tot het graf verzorgd worden door de staat. Vraag je ze een beetje verantwoordelijkheid voor hun eigen gezondheid te nemen, bijvoorbeeld door meer te bewegen of gezonder te eten, dan vinden ze dat vreemd.’
Plannen
Vragen de verschillende banen om een andere manier van leiding geven? Levi zegt van niet. ‘Natuurlijk zijn er verschillen en pas je je deels aan aan de gebruiken van het land, maar tegelijkertijd wil ik als leider authentiek blijven.’ Hij omschrijft zichzelf als een resultaatgerichte leider. ‘Daar moesten ze hier in Engeland enorm aan wennen. Kwamen senior collega’s vertellen wanneer ze wel of niet op kantoor waren. Ik ben geen manager die met de prikklok aan de deur staat, ik wil dat je werk gedaan wordt. Het is aan jou om goed te plannen.’
Dat plannen is een vaardigheid die hij leerde van zijn vader, die begon als huisarts en opklom tot directeur van het Amstelland Ziekenhuis in Amstelveen. ‘Iedere dag bereid ik heel goed voor, voortdurend gaan er to-do lijstjes door mijn hoofd die ik afstreep. Op die manier kan ik mijn dag zo efficiënt mogelijk besteden.’
Die efficiëntie is nodig om al zijn taken te vervullen. In totaal werkt Levi zo’n 80 uur per week. Naast bestuursvoorzitter vervult hij 27 nevenfuncties, veelal toezicht- en bestuursfuncties in wetenschap en onderwijs. Daarnaast werkt hij iedere week een dienst als internist, het beroep waar hij ooit voor is opgeleid, met bloedstolling en trombose als specialiteit. ‘In Nederland was het al abnormaal, hier is het een heuse stunt: ze zijn absoluut niet gewend dat de CEO ook nog werkt als arts. Afgelopen kerst had ik dienst, dat is dan het verhaal van de dag.’
Product
Toch zou hij niet anders willen. ‘Naast dat ik het leuk vind, levert het me veel op. Doordat ik zelf op de werkvloer rondloop, kan ik met eigen ogen zien hoe dingen werken. Engelsen zijn vrij indirect. Succesverhalen worden gedeeld, maar dingen die minder goed gaan worden lang niet altijd verteld. Verder is het goed voor de relatie met de medewerkers.’
De band tussen artsen en managers is lang niet altijd goed. ‘Managers gebruiken vaak taal die door artsen niet wordt begrepen. Managers praten over business case, balance card, productie. Dat zijn termen die dokters niet alleen niet begrijpen, maar waar ze ook beledigd door zijn. Als een dokter de hele dag keihard heeft gewerkt met patiënten en de manager zegt dat de productie heel goed gaat, dan kan dat echt in het verkeerde keelgat schieten.’
Toch zijn er volgens Levi veel overeenkomsten tussen de twee beroepsgroepen. ‘Soms heb ik dagen dat ik iedere twintig minuten een andere afspraak heb, dan voelt het net alsof ik poli loop. Die gesprekken verlopen ook vaak hetzelfde als gesprekken met een arts. De eerste vijf minuten heb je geen idee waar het over gaat en zoek je samen naar het probleem. Vervolgens kijk je naar de oorzaak, ook wel de diagnose. Vervolgens kijk je hoe je iets kunt verhelpen. Daarna is het alleen nog kunst om ze na die tijd weer zo snel mogelijk je kamer uit te krijgen, omdat de volgende op de stoep staat.’
Van wie hij het leiding geven precies leerde? ‘Gedurende je loopbaan kom je met veel mensen in aanraking met verschillende werkwijzen. Daarin kun je winkelen: wat wil ik wel gebruiken en wat absoluut niet? Op die manier leerde ik bijvoorbeeld dat ik graag overleg met collega’s en medewerkers, maar dat ik daarna snel overga tot het maken van beslissingen. Daar zitten ook wel eens foute oordelen tussen, maar niets is zo erg als eindeloos drentelen en geen knopen doorhakken.’
