‘Innovatie is gevaarlijk als strategie’

Innovatie is gevaarlijk als strategie, maar het is iets intelligenter dan roulette. We spreiden het risico, zegt Marijn Dekkers, de eerste ceo van buiten bij de Duitse chemiereus Bayer.
 

• Dilemma 1: Duitsland versus de wereld
  
• Dilemma 2: Continuïteit versus verandering
  
• Dilemma 3: Coach versus strateeg
  

NIEUW LEIDERSCHAP

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?

MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma's waar ze mee worstelen.

Deze editie: Marijn Dekkers van Bayer Eindeloze pijpleidingen omsingelen Leverkusen. Het zijn de transportbuizen van Bayer die de gemeenschap letterlijk in een ijzeren greep houden. Leverkusen ís van Bayer. De voetbalclub is van Bayer, de toneelvereniging is van Bayer, de dansschool is van Bayer. Zonder Bayer was Leverkusen nog steeds een ­slaperig dorpje met 1.500 inwoners.

Andersom is Bayer ten diepste verbonden met Leverkusen. Maar het bedrijf is veel groter dan dat industriestadje in het Rijnland. De globalisering is een feit. Voor het eerst is er zelfs een ceo van buiten aangesteld. Een niet-Duitser bovendien. Marijn Dekkers, man met zowel een Nederlands als een Amerikaans paspoort, die alle kenmerken vertoont van een wereldburger. Zijn Nederlands is doorspekt met Amerikaanse termen, en als hij er echt niet uitkomt ook met Duitse.

Zijn verleden vertoont opmerkelijke parallellen met de ontwikkeling van het chemieconcern waaraan hij leiding geeft. Dekkers startte als chemisch ingenieur in de wereld van het wetenschappelijk onderzoek, maar schoof gaandeweg steeds dichter naar de klant. Het is een beweging die hij met het bedrijf Bayer moet zien te herhalen. Onderzoek heeft prioriteit, maar dichter naar de markt en de klant kruipen wint aan belang.

Bayer heeft even aan hem moeten wennen. De 400 door Herr Doktor Dekkers persoonlijk geschreven kerstkaarten resoneren nog na. In de Duitse context is zoiets bijna ongehoord. Maar ondanks die persoonlijke noot, schuwt hij harde beslissingen niet. Zijn Bayer laat 4.500 mensen afvloeien, vooral in Duitsland, om daarna 2.500 anderen aan te nemen. Merendeels in Azië.

Dilemma 1: Duitsland versus de wereld

Wat maakt leiden in Duitsland anders dan in de rest van de wereld?

Leiderschap
“Als leider van zo’n grote onderneming moet je duidelijkheid scheppen, en zo het vertrouwen van je medewerkers winnen. Het moet als een waarde gezien worden dat je consistent en consequent bent. Gebrek aan subtiliteit is een voorwaarde voor het leiden van een grote organisatie. Als ik subtiel word, de boodschap aanpas aan wie er in deze kamer is, word ik niet begrepen. Dus ik maak het helder. Als ik zeg more innovation, less administration is dat vervelend voor de administration people. Maar als ik met hen praat verzacht ik de boodschap niet. Het is belangrijk ook op die momenten consequent te zijn.”

Inspiratie
“Als chemicus vind ik het echt geweldig om te zien dat we kunnen bijdragen aan de samenleving doordat we prachtig nieuwe moleculen in elkaar hebben geflanst. Minder beroertes of beter smakende tomaten, dat vind ik ongelooflijk. Maar in het werk krijg ik ook energoe als ik zie dat een team goed samenwerkt. Dat het klikt. Als daar wat ontstaat, geeft me dat enorme voldoening.”“Generaliseren is altijd gevaarlijk, maar in Duitsland heb je gemiddeld langer de tijd om een strategie door te zetten. Hier wordt meer gekeken naar de ontwikkeling op langere termijn. Dat maakt het makkelijker dan in Amerika. De keerzijde daarvan is dat veranderingen doorvoeren moeilijker is. En veranderingen zijn wel nodig. Ook Bayer moet een nog snellere onderneming worden.”

U wilt Bayer minder bureaucratisch maken. Uw kreet is: ‘more innovation, less administration’. Vooral dat laatste druist in tegen de culturele waarden hier.

“Innovatie is het belangrijkste bij Bayer. Dus hebben we een r&d budget van 3,1 miljard euro. En alles wat niet bijdraagt aan ­innovatie, wordt geëvalueerd. In een groot bedrijf als Bayer is er veel bureaucratie. Dat is onvermijdelijk. Zeker in een Duitse omgeving. De downside van die grondigheid is de administratieve last. Maar elke euro die je uitgeeft aan administratie, kun je niet uitgeven aan innovatie. Dat is het dilemma. Iedereen geeft toe dat het gaat om innovatie, maar die administratie opgeven, dat is – ook cultureel – moeilijk.”

Wat is de essentie van die culturele weerstand?

“De vraag is: hoe ga je om met perfectie? Moet je perfect willen plannen in een wereld a. die zelf niet perfect is en b. waarin elke week weer iets anders en onverwachts gebeurt? Ik vind dat we daarin iets kunnen leren van de Amerikanen. Ze bedenken iets, analyseren lichtjes de situatie en voelen in de onderbuik dat het de juiste keuze is. De 80/20 regel: Amerikanen beginnen al als ze 80 procent begrijpen en zijn bereid te experimenteren terwijl ze aan het implementeren zijn. In Duitsland geldt meer de 98/2-regel. In mijn ogen ligt het optimum voor Bayer bij 90/10. De Amerikanen overhaasten soms in hun enthousiasme en plannen als gevolg daarvan soms slecht.”

U wilt de spreekwoordelijke Duitse gründlichkeit relativeren. Een uitdaging. Hoe pakt u dat aan?

“Bayer is een internationaal opererend bedrijf. Het is de meeste mensen hier wel duidelijk dat de Duitse manier in China niet altijd werkt, dat niet alle nationale waarden zijn toe te passen in een mondiale omgeving. Die spiegel hang ik op. En dat werkt.”

U noemde ook als groot verschil dat u hier de tijd krijgt. Wat betekent dat concreet voor uw plannen?

“In Amerika spelen hedgefunds bijvoorbeeld een belangrijke rol. Zij rapporteren elk kwartaal aan hun aandeelhouders, wat voor druk zorgt op de bedrijven waarin ze investeren om kortetermijn­resultaten te halen. Een houding die meer naar de lange termijn kijkt kan ik me dan ook alleen permitteren, als ik over een langere periode verbetering laat zien. Bayers aandelen zijn vooral in handen van institutionele partijen. Dat geeft de mogelijkheid met lange adem te investeren. Zeker bij een bedrijf als dit moet dat. Beslissingen die nu worden genomen, dragen pas na jaren bij aan het succes van de onderneming. Een product als Xarelto kost 13 jaar en 2 miljard euro om te ontwikkelen. Aandeelhouders moeten het model begrijpen, anders werkt het niet.”  

Dilemma 2: Continuïteit versus verandering

U wilt de cultuur veranderen, maar Bayer is stabiel en kent een laag verloop. Is dat een hindernis?

“Nee. Ik werkte de eerste tien jaar van mijn carrière bij General Electric. De tweede man daar, na Jack Welch, werd op 57-jarige leeftijd ceo van Honeywell. Dat was, echt anders dan Bayer nu, een sleepy, slecht geleide organisatie. Hij heeft door duidelijk verwachtingen te communiceren en door mensen te trainen het aanwezige talent doen ontwaken. Hij heeft er negen jaar over gedaan, maar toen was het net zo goed als bij GE. Het kan dus. Een verandering zonder veel nieuwe mensen duurt langer, maar kent ook minder risico. De mensen die je hebt zijn bovendien goed in hun vak. Als je ververst gaat ook veel kennis verloren.”

U zit zelf ook in het administratief centrum. Hoe vertelt u dan dat administratie uw jachtgebied is?

“Ik focus op twee dingen: innovatie en globalisering. En dan zie je dat niemand het belang van die twee termen voor de toekomst van het bedrijf bestrijdt. Maar het is een marathon, geen sprint. Als we het in dit gebouw eens zijn, is het nog geen werkelijkheid. Voor implementatie is dat internationale gevoel belangrijk, en de constante communicatie over waar we heen willen. Dat doe je deels door dingen eenvoudig te maken. Te eenvoudig soms, want mijn lijn ‘more innovation, less administration’ noemen is een oversimplificatie. Al geeft het wel wat aan.”

Het geeft vooral aan dat een aantal mensen hier in dit administratief centrum gaat afvloeien…

“Herstructurering maakt mensen onzeker. Maar ik geloof niet dat onzekerheid instabiliteit betekent en dat mij als leider het momentum geeft waar ik iets mee kan. Ik probeer duidelijk te maken waar we heen gaan, waar we meer en waar minder investeren. Dat wordt nu besproken met de betriebsrat, de vakbond. Het gaat om zo’n 4.500 mensen. Zij moeten zo snel mogelijk helderheid krijgen, zodat niet alle 111.000 werknemers nerveus zijn. Het raakt mensen direct. Dat is individueel moeilijk. Maar bedrijfsstrategisch is het een makkelijke beslissing. Het is duidelijk dat het nodig is. Het helpt dat de economie hier goed draait. Mensen met Bayer op hun cv komen goed terecht.”

Is innovatie niet gevaarlijk als strategie?

“Ja, maar het is iets intelligenter dan roulette. Je komt vaker aan de goktafel. We spreiden het risico, hebben nu 47 verschillende compounds in ontwikkeling, alleen al bij farma, niet 1. Een echte klapper komt niet vaak voor, maar er is genoeg diversificatie, en we brengen regelmatig nieuwe producten op de markt.”

Maakt uw achtergrond als r&d-man nog wat uit?

“Er zijn genoeg mensen zonder die achtergrond die dit werk ook doen. Maar ik denk wel dat ik een goede appreciatie heb voor wat gebeuren moet om iets ook succesvol te verkopen. Ik weet dat een goede uitvinding nog geen goed product is. En dat een goed product iets anders is dan een product dat goed verkocht wordt. Daar zit de grote kans voor verbetering bij Bayer. Vaak wordt gedacht dat goede producten zichzelf verkopen. Maar zo is het niet, we moeten de klant overtuigen. Zo kunnen we meer omzet genereren, zonder iets nieuws te hoeven uitvinden.”

Blijkbaar ontbrak dat besef. Wat gaat u doen om dat nu toch te realiseren?

“In 2011 gaat veel geld naar het versterken van marketing. Dat is óók innovatie, zeker bij Bayer. Beter verkopen betekent enerzijds onze huidige klanten duidelijk maken dat we goede producten hebben; anderzijds onze producten aan de man brengen in groeilanden. In China proberen we dit jaar duizend verkopers aan te nemen. Die bestaan niet, die moet je dus zelf opleiden. Hoe je dat doet, bepaalt je succes. Maar implementatie is ook hier het moeilijke. Hebben we voldoende marketingtalent? Kunnen we die aantrekken? En kunnen die mensen op hun beurt weer voldoende talent aantrekken?”

Die nadruk op marketing en sales klinkt erg Amerikaans. Heeft u dat daar geleerd?

“Of dat nou specifiek Amerikaans is? Je ziet het vaker bij bedrijven die goed zijn in research, dat ze minder goed zijn in marketing. Maar uiteindelijk hebben we wel succes op de markt nodig om in research te kunnen blijven investeren.”

Dilemma 3: Coach versus strateeg

Waarom is Marijn Dekkers geschikt dit conglomeraat te leiden?

“Pfff… Voor Bayer is het belangrijk dat ik een zekere appreciatie voor Duitsland heb. Ik heb hier jarenlang getennist. Elk weekend twee dagen op de baan helpt bij het leren en ­begrijpen van de Duitse taal en cultuur. Maar belangrijker is leiderschap. Als je de hele dag twijfelt, moet je deze baan niet nemen. Van de honderd dingen die er spelen, zijn er 20 waarbij ik nog twijfel, 60 waarbij ik niks hoef te doen en 20 waarbij ik direct in actie kom. Zo ligt het ongeveer.”

Waar twijfelt u dan over?

“Daar laat ik me liever niet te specifiek over uit. Maar de twijfel is niet alleen: hoeveel investeer ik, maar ook: waarin? Hoe ligt China er over tien jaar bij? Als ik nu besluit ergens 3 miljard euro tegenaan te knallen, is dat over tien jaar nog niet terugverdiend. Stel: we doen nu in China 1 miljard, na de 2 miljard die we al deden, wat betekent dat? Ik hoef die beslissing nu niet te nemen. Maar je moet nu al wel weten dat je daar onzeker over bent.”

U knalt met miljarden. Wordt het werk leuker als er meer nullen staan?

Het aantal nullen maakt niet zoveel uit voor de aard van de vraagstukken. Ik zie mezelf als coach. Als de wedstrijd ­plaatsvindt, helpt het niet als ik heel hard schreeuw aan de zijlijn, het moet van tevoren gebeuren. Het is makkelijker goede leiders te leiden. Die weten hoe leidinggeven werkt, appreciëren ook een goede baas. Maar uiteindelijk zijn de resources het belangrijkste stuurmiddel. Mensen en resources. Daarover bekommer ik me voortdurend.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur